지표가없는 작업의 이점

마지막 업데이트: 2022년 3월 1일 | 0개 댓글
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사회적회계 진행 프로세스

자본주의 사회에서 기업은 이윤추구를 목적으로 한다. 때문에 사업주는 이윤이 있는 곳이라면 과감한 투자를 단행, 더 큰 이윤을 취하려는 적극적인 움직임을 보인다.

하지만 근로자의 안전이 그 목적이 되었을 때 대부분의 사업주는 명확한 움직임을 보이지 못한다. 이것은 사업주가 근로자의 안전을 위한 비용이 투자인지 소요비용인지에 대한 확실한 주관을 가지지 못하기 때문이다. 오히려 근로자의 안전을 지표가없는 작업의 이점 위한 활동이 시간, 금전, 노력 등에 손해를 가져오는 요소로 생각하는 경우가 많다. 상황이 이렇다 보니 IMF나 글로벌 금융위기 등 국가적 위기 상황이 도래했을 때마다 기업들은 긴축재정의 1순위 항목에 안전관리 비용 절감을 올려 놓는다.

수많은 안전 전문가들은 산업재해예방을 위한 사전 관리비용이 산업재해로 인한 사후 처리비용보다 적게 소요되기 때문에 안전에 대한 비용은 의심의 여지가 없는 확실한 투자라고 강조한다. 하지만 기업들은 이런 명확한 주장에도 불구 안전을 투자라고 생각하지 않는다. 이는 안전에 대한 투자 성과가 확연히 눈에 보이는 가치가 아니기 때문이다. 이런 기업들의 안전에 대한 소극적인 가치평가로 인해 국내 안전수준은 취약함을 벗어나지 못하고 있다. 산업재해 예방에 대한 의무는 법에서 요구하는 최소한의 투자만 한다면 그 의무를 완수한 것으로 평가받고 있으며, 안전비용은 이윤의 최대화를 위해 가장 소극적으로 반영되는 예산쯤으로 치부되고 있는 실정인 것이다.

이런 안타까운 상황을 타개할 수 있는 방법은 없을까? 이에 대한 해답은 간단하다. 안전에 대하여 투자할만한 가치가 있는지 여부를 판단해 줄 지표가 있으면 되는 것이다. 실제 우리나라 보다 산업안전을 앞서 시작한 일부 선진국들은 사업주가 자발적으로 안전에 투자하도록 유도하기 위하여 ‘비용편익분석’이나 ‘비용효과분석’을 판단 지표로 활용하려는 움직임을 보이고 있다.

비용편익분석(Cost-Benefit Analysis)은 안전비용에 대한 결과나 효과를 화폐단위로 환산하여 비용보다 효과가 큰지 여부를 판단하는 방법이다. 이는 비용과 편익의 현재가치를 비교하여 편익에서 비용을 뺀 가치가 ‘0’보다 큰 대안을 선택함으로써 투자 가치를 한 눈으로 판단할 수 있는 장점이 있다. 그러나 아직 투자 가치를 정량적으로 표현하는데 기술적 어려움이 있다는 단점이 있다.

그리고 비용효과분석(Cost-Effectiveness Analysis)은 비용편익분석이 갖는 정량화의 어려운 문제를 극복하기 위해 안전관리 효과를 화폐 단위로 계량화하지 않고 목표 달성에 필요한 우선순위를 비교하여 대안을 선택하는 방법이다. 이는 비중의 경감 정도를 상대적으로 좀 더 쉽게 비교 할 수 있는 장점이 있으나 화폐단위로 정량화하지 못하는 단점이 있다.

이렇듯 정량적 또는 정성적인 방법은 사업주가 안전관리를 기업 이윤과 연결하여 평가를 함으로써 투자를 이끈다는데 목적이 있다. 일부에서는 비용편익분석이나 비용효과분석을 통해 경제적 이윤 여부에 따라 투자 가치를 판단할 문제가 아니라는 주장도 있다. 산업안전은 인본주의 정신을 바탕으로 인명을 보호하고 작업 조건을 개선하기 위한 활동이라는 이유다. 즉 효과 여부를 따지기보다 자발적으로 비용을 투자하는 것이 그 이념과 더욱 맞는 것이다.

하지만 지금과 같은 냉혹한 자본주의 시대에서 안전 이념 하나만으로 기업이나 사업주를 설득하는 것은 불가능하다는 것을 우리는 이제 인정해야만 한다. 보다 설득력 있는 시장논리를 이용해 안전이 기업에 어느 정도의 이익을 줄 수 있는지 여부를 사업주들에게 보여줘야만 한다.

현재 이 같은 움직임은 세계 곳곳에서 나타나고 있다. 이제 우리나라도 지속 가능한 재해율 감소의 전기를 마련하기 위해서는 사업주로 하여금 안전에 투자를 하도록 해야 한다. 그러기 위해서는 사업주가 비용 투자의 합리적 판단 지표로 활용할 수 있는 한국형 지표 모델이 조속히 개발되어 활용되어야 한다.

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[칼럼] 기업에 CI/CD가 필요한 10가지 이유

이제는 기업이 제공하는 모든 제품, 서비스에서 소프트웨어를 분리할 수 없는 시대이다. 경쟁업체와 고객들, 투자자 및 직원들 모두 회사에서 만든 제품에 정기적으로 업데이트되는 소프트웨어를 요구하고 있다.

따라서 이러한 현실(및 데브옵스(DevOps))을 직시하고, 가능한 가장 효율적인 지속적인 통합 및 제공 파이프라인을 만드는 데 투자해야 한다. 이러한 전략을 경영진에게 어떻게 설득해야 할까? 먼저 경쟁사를 언급하는 것으로 시작할 수 있다. 경쟁사들은 이미 지속적인 통합 및 지속적인 제공(CI/CD: Continuous Integration/Continous Delivery)을 활용하고 있을 가능성이 높다. 만약 그래도 더 구체적으로 설득할 이유가 필요하다면, 기업에 CI/CD가 필요한 10가지 이유를 제시하면 된다.

(출처=깃랩)

(출처=깃랩)

CI/CD는 지표가없는 작업의 이점 무엇인가?

CI/CD는 자동화 기능을 사용하여 코드 개발 및 제공을 획기적으로 간소화할 수 있는 2단계의 프로세스다. 먼저 CI는 소스 코드 통합 및 버전 관리 등의 개발자 작업을 보다 효율적으로 수행할 수 있도록 함으로써 소프트웨어를 보다 신속하게 운영환경에 배치할 수 있도록 해주는 사전 단계다. 여러 개발자가 동시에 애플리케이션 개발 관련 코딩을 하더라도, 새로운 코드 변경 사항들이 빌드(컴파일) 및 테스트되어 정기적으로 공유 리포지토리(정보 저장소)에 통합된다. 따라서 모든 개발이 종료된 시점부터 코드 품질 관리를 시작했던 기존 방식의 단점(테스트 시 예상치 못한 충돌 발생)이 해소된다.

CI의 다음 작업으로 CD는 소프트웨어 테스트 및 배포를 자동화한다. 엄밀히 구분하면 이 CD는 2가지로 나뉜다. 먼저 지속적인 제공(Continuous Delivery)을 통해 CI에서 유효성 검증이 끝난 코드들을 저장소에 자동으로 릴리스 한다. 이를 통해 운영팀은 변경된 코드들을 저장소에서 가져와서 애플리케이션(프로덕션 환경)에 수동으로 배포할 수 있게 된다. 개발팀과 운영팀 사이에 의사소통이 좀 더 원활해지는 것이 장점이다.

최종 단계는 지속적인 배포(Continuous Deployment)다. 즉, 소프트웨어의 변경 사항이 테스트를 통과하자마자 자동으로 최종 사용자에게 배포된다. 따라서 사용자의 피드백도 즉각 반영하기 쉬워진다.

하나로 이어진 CI/CD 파이프라인을 상상하면 쉽다. 개발자들이 코드를 지속적으로 빌드 및 테스트를 하며, 검증된 소스는 즉시 애플리케이션으로 사용자에게 배포가 되는 것이다. 이처럼 CI/CD가 결합되면, 강력한 최신 소프트웨어 개발 엔진이 되며, 이는 기업들에게 엄청난 이점을 제공한다.

CI/CD는 비즈니스에 어떠한 이점을 제공하는가?

CI/CD는 비즈니스에 수많은 이점을 제공한다. CI/CD를 채택해야 하는 10가지 이유는 다음과 같다.

• 탁월한 코드 품질 보장

깃랩의 2021년 글로벌 데브섹옵스 설문조사(Global DevSecOps Survey) 참가자들은 데브옵스를 수행해야 하는 가장 큰 이유는 코드 품질을 위한 것이며, 데브옵스를 위해 팀에 가장 필요한 프로세스는 CI/CD라고 응답했다. CI/CD 파이프라인은 테스트 자동화를 제공하기 때문에 개발자들은 거의 실시간으로 코드 문제를 파악할 수 있다. 이러한 ‘신속한 오류 해결(Failing Fast)’ 개념을 통해 팀은 버그가 있는 코드로 인해 시간이나 자원을 낭비하지 않아도 되고, 개발자는 다른 프로젝트를 구동할 때 끝없는 ‘수정’ 요청에 시달리지 않아도 된다. 시간과 비용을 절약할 수 있으며, 오로지 코딩에만 집중할 수 있다.

• 릴리스 속도를 단축하여 더 신속하게 제공

CI/CD 이점에 대해 더 궁금한 사람이라면 글로벌 금융회사인 골드만삭스(Goldman Sachs)의 성공사례를 살펴보는 것이 좋다. 이 회사의 기술 부서는 2주 마다 1개의 지표가없는 작업의 이점 코드를 빌드했지만, 이후 하루 1,000개 이상으로 늘어났다. 통합 CI/CD 파이프라인은 소프트웨어 릴리스 속도를 높이는 데 있어 터보 엔진과도 같다. 코드를 더 빨리 릴리스하고, 더 많은 새로운 코드를 개발할 수 있게 됨에 따라 끝없이 릴리스가 가능하다. 성공적으로 CI/CD 파이프라인이 작동하면, 결국 기업 차원에서도 고비용의 개발자 리소스를 최대한 활용할 수 있어 이득을 얻을 수 있다.

• CI/CD 파이프라인: 자동화로 비용 절감

소프트웨어 개발 프로세스에 사람의 개입이 필요 없게 되면, 시간과 비용을 절감할 수 있다. 이러한 이유로 성공적인 데브옵스 수행사례의 토대는 바로 자동화다. CI/CD는 핸드오프(작업자 변경: 개발 협업 중 어떤 사람이 다른 동료에게 다양한 업무 관련 정보 또는 책임을 이전하는 것. 예를 들어, 고객이 영업 사원에게 니즈를 정확히 언급한다. 영업 사원은 이를 개발자에게, 개발자는 테스터에게, 테스터는 운영팀에게 알리게 되는 데 각 단계마다 원래의 정보가 손실된다.), 소스 코드 관리, 버전제어 시스템 및 배포 메커니즘은 물론, 많은 테스트 기능을 자동화한다.

이 중에서도 테스트가 가장 중요하다. 2021년 깃랩 설문조사에 따르면, 테스트가 릴리스 지연의 가장 큰 원인으로 확인되었다. 지연된 릴리스는 비용과 브랜딩, 홍보 및 평판 등의 측면에서 비즈니스에 영향을 미칠 뿐만 아니라 신속한 시장 출시에 의존하는 기업에게는 치명적이다. 전통적으로 소프트웨어 테스트는 수동으로 진행되었고, 엄청나게 많은 시간이 소요되었기 때문에 기업들은 1년에 한두 번 정도만 새로운 코드를 릴리스 하는 경우가 많았다. 반면 오늘날 기업들은 상시 릴리스가 가능해야 하며, 이를 위해서는 자동화된 소프트웨어 테스트가 매우 중요하다.

• 오류 격리

소프트웨어 개발 분야에서 데브옵스 및 CI/CD가 주목받기 전에는, 개발팀이 코드에 문제가 있다는 것을 알아도 문제가 발생한 정확한 위치를 파악하는 데는 어려움을 겪었다. 그런데 CI/CD와 자동화된 테스트로 인해 상황이 달라졌다. 개발자는 코드 오류를 쉽게 식별한 다음, 이를 격리함으로써 생산성을 크게 향상시킬 수 있게 되었다.

• 간소화된 롤백(이전 버전 되돌리기)

개발자는 CI/CD 파이프라인을 통해 오류를 신속하게 해결하고, 훨씬 더 빠르게 복구할 수 있다. 이는 코드를 운영환경으로 전환하고, 문제가 지표가없는 작업의 이점 있으면 롤백하면 되는 간단한 프로세스이다. 코드를 쉽게 롤백할 수 있는 기능은 팀의 시간과 에너지, 리소스를 절약하고, 문제가 있는 코드를 보다 신속하게 수정할 수 있도록 해준다.

• 지속적인 피드백

데브옵스 플랫폼의 일부로 동작하는 통합 CI/CD 프로세스는 비즈니스 이해관계자들을 비롯해 팀의 모든 사람들이 무슨 일이 일어나고, 어디에서 일어나는지, 그리고 무엇이 잘못되었는지 확인할 수 있는 방법을 제공한다. 이것은 단순한 지표가없는 작업의 이점 것처럼 들릴 수 있지만, 실제로 소프트웨어 개발에서의 싱글 윈도우(현황을 한 곳에서 파악하는 방식)는 거의 혁신적이라 할 수 있다.

과거에는 사용하는 툴이 너무 많았기 때문에 프로젝트 관리자가 여러 부분들을 살펴봐야 했고, 여러 사람들에게 상태 업데이트를 요청해야 했다. 이러한 상황에서 개발자와 운영 전문가들은 더 나은 결과를 얻지 못했고, 특히 문제가 발생하면, 이는 시간과 리소스 낭비를 초래했다.

• 최적의 투명성과 책임성

CI/CD 파이프라인은 지속적인 피드백을 통해 전체 소프트웨어 개발 프로세스를 비즈니스 측면에서 완전히 투명하게 처리한다. 제품 관리자는 프로젝트 상태를 한 눈에 확인하고, 필요에 따라 책임 소재를 추적할 수 있다.

• MTTR(Mean Time to Resolution, 평균 해결 시간) 개선

CI/CD 파이프라인이 제공하는 가시성 덕분에 데브옵스 팀은 문제를 신속하게 파악하고, 빠르게 해결할 수 있다. 문제를 신속하게 해결하는 능력은 핵심 개발 지표인 MTTR(Mean Time to Resolution)의 주요 요소이다. MTTR이 좋을수록 데브옵스 팀은 더욱 효율적으로 작업하고, 더 빨리 소프트웨어를 출시할 수 있으며, 이러한 MTTR은 비즈니스 수익에 직접적인 영향을 미친다.

• Metrics(지표) 데이터 모니터링

팀과 비즈니스 측면에서는 코드가 실제 환경에서 어떻게 동작하는지 알아야 하지만, 기존 소프트웨어 개발 수행사례에서는 이를 모니터링할 만한 통계 지표가 없는 경우가 많았다.(예를 들어 데브옵스 현황을 파악하는 데 도움을 주는 지표에는 리드 타임, 배포 빈도, 변경 실패율, 평균 복구 시간 등이 있다.) 이상적인 환경이라면 팀이 먼저 코드 문제를 파악하고, 최종 사용자가 이를 인식하기 훨씬 전에 롤백할 수 있어야 한다. CI/CD 파이프라인은 다양한 지표에 대한 지속적인 피드백을 제공하여 이상적인 환경을 실현할 수 있다. 제대로 동작하지 않는 버그가 많은 코드 및 애플리케이션을 원하는 기업은 없기 때문에 이러한 지표 데이터에 대한 액세스는 단순히 시간만 절약하는데 그치지 않는다.

• 백로그의 중요하지 않은 결함 감소

CI/CD는 시간과 비용을 절감시켜준다. 이에 개발자는 시간이 부족하여 그동안 수정할 수 없었던 오래된 코드들을 더 명확하고 효율적으로 만드는 작업이 가능하게 됐다. 즉 개발자들이 기존에 처리하기 곤란했던 백로그(결국 누가 시간을 따로 낼 수 있는 가의 이유로 백로그라고 부른다.) 및 사소한 결함에 대해서도 작업할 수 있다는 아이디어는 데브옵스와 CI/CD가 팀에 가져온 게임 체인저이다.

IT 기업 고객사의 경영진들이 많이들 궁금해하는 부분 중 하나가 바로 CI/CD의 중요성이다. CI/CD를 도입하게 되면 개발부터 애플리케이션 배포까지의 과정이 신속하다. 코드 빌드의 횟수도 많은 데 동시에 보안 테스팅과 사용자의 피드백까지 반영된다.

또다른 장점도 소개하며 이 글을 마치고자 한다. 최근 java의 빈틈을 노려서 Log4j라는 컴퓨터 역사상 최악의 취약점 공격이 발생한 적이 있다. CI/CD 파이프라인이 없는 기업들은 ‘어느 지점’이 공격 당했는 지 파악하기도 쉽지 않았던 반면에, 미리 구축했던 기업들의 경우 신속하게 파악 후, 종속성(Dependency) 항목의 취약점에 빠르게 대응이 가능했다. 정상적인 개발 사이클이 항시 유지가 가능하다.

글 / 현태호 깃랩(GitLab) 한국 지사장
정리 / IT동아 김영우([email protected])

필자 소개

현태호 깃랩 한국 지사장

현태호 깃랩 한국 지사장

현태호 지사장은 30년 이상 컴퓨터 소프트웨어 및 SaaS 비즈니스 분야에서 다양한 경력을 보유한 전문가이다. 2020년 12월부터 공식적으로 깃랩의 한국 지사장으로 부임한 그는 국내의 다양한 엔터프라이즈 기업들이 데브섹옵스(DevSecOps) 문화를 도입해 디지털전환(DT)과 혁신을 이루어야 한다고 강조하고 있다.

현 지사장은 서강대학교에서 경영학을 전공했고, 서울대학교 대학원에서 최고경영자과정(AMP)을 수료하였다. 또한 1997년과 2013년 하버드 비즈니스 스쿨 경영자 과정을 수료했다.

깃랩 입사 이전에는 15년간 한국IBM과 IBM 아시아지역 본부에서 영업 및 마케팅 부서에서 일했으며, 머큐리 인터랙티브에서 전무 이사로서 해당 기업을 애플리케이션 테스팅 1위 기업으로 성장시켰다. 이후 VMware 한국지사장, HP엔터프라이즈 소프트웨어 사업부 총괄 책임자를 역임하며 가상화 소프트웨어, Cloud 및 SaaS 비즈니스를 관리했고, 최근까지 클릭(Qlik)에서 한국 지사장으로 근무했다.

교차기능팀이란?

팀은 하나의 목표를 향해 전진하지만 그렇다고 해서 팀원 모두가 똑같은 업무기술을 갖춰야 하는 것은 아닙니다. 아래에서 교차기능팀을 꾸리는 방법을 살펴보세요.

Dropbox Paper에서 고객 제안서를 함께 작성 중인 2명의 교차기능팀 팀원

교차기능팀이란?

모든 회사에는 재무, HR, 콘텐츠, 마케팅 등 다양한 부서가 있습니다. 그런데 이 각각의 팀이 다양한 업무기술을 가진 인재로 구성된다면 어떨까요? 교차기능팀은 바로 이러한 아이디어에서 시작되었습니다.

교차기능팀이란 서로 다른 기술과 경험을 가진 사람들이 공동의 목표를 이루기 위해 협력하는 팀을 말합니다. 제품을 출시하기까지 여러 팀이 번갈아 프로젝트를 처리하는 대신 하나의 팀이 프로젝트의 모든 것을 처리할 수 있게 되는 거죠. 교차기능팀은 다른 부서에 도움을 요청하지 않아도 팀원끼리의 협업을 통해 프로젝트의 모든 과정을 완료할 수 있습니다. 마치 하나의 작은 회사 같다고 할까요?

교차기능팀이 필요한 이유

교차기능팀을 운영하는 가장 큰 이유는 대응 능력과 책임감, 생산성, 의사 결정을 향상하기 위해서입니다. 교차기능팀은 프로젝트 수명 주기에서 오직 한 팀이 한 프로세스만 처리할 수 있었던 기존의 한계를 뛰어넘어 보다 효율적으로 협업을 진행하죠. 또한, 원격 근무자를 비롯해 다양한 직위의 팀원으로 구성할 수 있어 보다 광범위한 기술, 인사이트, 경험을 공유할 수 있습니다. 그리고 교차기능팀이 잘 운영되면 다른 부서로 업무를 인계할 때의 대기 시간이 없어 업무상의 장애물이 사라지죠.

교차기능팀이 필요한 회사

어떤 회사나 교차기능팀을 꾸릴 수 있지만, 여기에는 몇 가지 조건이 있습니다. 교차기능팀을 꾸리려면 수평적인 구조, 온라인 팀워크, 새로운 아이디어를 받아들이는 열려 있는 마음가짐을 갖추는 것이 핵심입니다. 일반적으로는 직원 수가 적고 모두가 어느 정도는 다방면의 업무를 맡아야 하는 소규모 벤처기업이 이러한 업무 방식을 채택합니다. 교차기능팀은 문제 해결 능력이 더 뛰어나고, 그에 따라 창의적인 위험을 감수하려는 성향도 더 강한 것으로 알려져 있습니다.

교차기능팀은 회사 전체가 이러한 방향성을 추구해야 편하게 업무를 진행할 수 있습니다. 그래서 중역이 원격 근무를 하는 것을 허용하지 않거나 조직 문화가 잘 갖추어지지 않은 회사는 교차기능팀이 제대로 작동하지 않을 가능성이 크죠.

전통적인 사고방식에 갇혀 있다면 이 진보적인 업무 방식의 효과를 누리기 힘들 수 있습니다. Netflix, Spotify, Google 등의 대기업이 이 업무 방식을 실행하고 있지만, 하루아침에 그러한 변화를 이룬 것은 아닙니다. 그리고 교차기능팀이 제대로 작동하려면 반드시 적절한 영역의 전문성을 갖춘 알맞은 인재로 팀을 꾸려야 합니다.

교차기능팀의 활용

교차기능팀이라는 개념을 중심으로 개발된 업무 방법론으로는 애자일, 린, 칸반 등 여러 가지가 있습니다. 비즈니스에 이 방법론을 적용하는 가장 좋은 방법은 이미 경험이 있는 팀원을 고용하는 것입니다. 그러면 숙련된 팀원들이 초창기에 발생하는 문제를 해결하며 팀을 이끌어나갈 수 있죠. 교차기능팀은 프로젝트 매니저와 그 직속 팀원이 존재하는 기존의 방식을 따를 필요는 없지만, 교차기능팀에도 리더는 필요합니다. 경험을 갖춘 리더는 팀이 교차기능팀으로 전환하는 과정이 부드럽게 진행되도록 이끌어 줍니다.

팀을 구성할 때는 다양성을 가장 핵심적인 요소로 고려해야 합니다. 그래야 팀이 다양한 기술과 경험을 갖출 수 있으니까요. 교차기능팀에서는 다른 무엇보다도 신뢰가 중요합니다. 필요할 때 창의력을 발휘하고, 밀린 일을 나서서 처리하고, 어려운 상황에서 서로 지원하는 분위기는 하나의 팀으로서 협력할 때 만들어지죠. 서로 다른 관점과 전문 경험을 가진 인재를 고용하는 것은 어려움을 극복하고 문제를 창의적으로 해결하는 데 큰 도움이 됩니다.

교차기능팀이 갖춰야 하는 주요 자질

성공적인 교차기능팀에는 다음과 같은 자질이 필요합니다.

다 아는 이야기이겠지만 성공적인 교차기능팀은 서로 긴밀한 소통을 유지합니다. 칸반과 애자일 방법론에서는 매일 스탠드업 회의를 진행하며 모두가 최신 진행 상황을 공유합니다. 짧은 시간 동안 서서 진행하는 스탠드업 회의는 앉아서 하는 회의보다 요점만 간단하게 짚고 넘어가기에 제격이죠. 그러니 문제가 발생하거나 긴급하게 무언가를 변경해야 할 때만 연락해야 한다는 생각은 버리세요. 다급한 지표가없는 작업의 이점 문제를 논의하는 것뿐만 아니라 팀의 성과를 함께 축하하며 긍정적인 소통을 유지하는 것도 중요합니다. 열린 마음으로 투명하게 소통하면 사내 정치, 책임 전가, 희생 강요 등의 문제를 막을 수 있습니다.

하나를 위한 모두, 모두를 위한 하나. 앞서 말한 것처럼 교차기능팀에 가장 중요한 것은 소통이지만, 팀원 각자가 자신의 실수에 책임지는 자세도 중요합니다. 먼저 나서서 자신의 실수를 인정하고, 지표가없는 작업의 이점 실수를 인정한 사람을 따뜻하게 대하며 모범을 보여주세요. 실수를 하지 않는 사람은 없습니다. 좋은 팀은 실수를 했을 때 서로 책임을 전가하는 것이 아니라 이를 배움의 기회로 삼습니다.

대처 능력

하나의 프로젝트를 진행하는 과정에서도 많은 것이 변경될 수 있습니다. 그리고 교차기능팀은 이러한 변화에 대처할 준비가 되어 있어야 하죠. 즉, 변화에 빠르고 효율적으로 대응할 수 있어야 합니다. 교차기능팀은 이러한 새로운 방식으로 프로젝트를 성공적으로 완료할 수 있다는 자신감을 갖춰야 합니다. 그리고 이것은 새로운 것을 시도하고, 본인의 행동에 책임을 지고, 실패한 경우에도 비난하지 않는 서로를 향한 신뢰를 기반으로 하죠.

애자일 방법론 및 이와 유사한 다른 방법론에서는 흔히 'get sh*t done'을 비공식 좌우명으로 사용하곤 합니다. 그리고 교차기능팀이라면 이러한 의욕적인 자세를 가져야 합니다. 교차지원팀에서는 팀원 모두가 프로젝트의 진행 상황을 명확히 알고 있어야 하고 모두가 주인의식을 가져야 합니다. 무언가를 결정할 때는 팀으로써 의사결정을 해야 하고, 문제도 팀 차원에서 접근해야 하죠. 단지 일을 하는 데서 끝나는 것이 아니라 그 일을 성공적으로 마무리하겠다는 자세가 팀의 기본 정신이 되어야 합니다.

교차기능팀, 정말 효과가 있을까?

네, 교차기능팀을 제대로 꾸리기만 한다면요. 하지만 그렇지 않을 경우 골칫거리로 전락할 수 있습니다. 교차 기능을 장려하는 업무 방법론 중 대부분이 특정한 업무 프로세스를 위해 개발되었다는 점을 명심하도록 하세요. 애자일 방법론은 소프트웨어 개발업계에서 사용되기 시작했고, 린 방법론은 제조업을 위해 개발된 것처럼 말이죠. 그래서 이러한 방법론이 마케팅 업체 등의 비즈니스에는 적합하지 않다는 것을 아실 수 있을 겁니다. 이 방법론을 잘못 사용하면 많은 문제가 발생할 수 있습니다. Harvard Business Review에 따르면 교차기능팀 중 75%가 그 구실을 제대로 못 하고 있죠.

지금까지 교차기능팀을 제대로 꾸렸을 때의 이점을 살펴봤는데요, 이제부터는 마구잡이로 교차기능팀을 만들어 애자일 방법론을 실행했을 때의 문제를 살펴보도록 하겠습니다.

부서 간 세력 다툼

팀은 하나일지 몰라도 문제가 발생했을 때 각자 부서의 편을 드는 무언의 세력 다툼이 있을 수 있습니다. 예를 들어, 마케팅을 담당하는 팀원이 클라이언트나 프로젝트를 위한 지표가없는 작업의 이점 최상의 방법임에도 불구하고 마케팅팀의 KPI에 좋지 않다는 이유로 개발자의 의견에 반대하는 경우가 있을 수 있죠. 다시 한번 말하지만, 회사 전체가 이 방법론에 동참하지 않으면 교차기능팀이 제대로 작동하지 않는 이유가 바로 이 때문입니다. 하루는 교차기능팀 팀원이었다가 나머지 시간에는 바로 기존의 업무 모델로 돌아갈 수는 없는 일이니까요.

과도한 의존으로 인한 리더의 부담

리더는 팀이 제대로 된 방향으로 가도록 이끄는 사람입니다. 하지만 자기도 모르는 사이에 이 진보적인 업무 방법론에 전통적인 가치를 적용할 수도 있죠. 그러면 팀이 리더에 많은 것을 의존하기 시작합니다. 중요한 의사 결정을 해야 할 때 리더에게 물어보고, 문제가 발생했을 때도 리더에게 달려가 문제를 해결해달라고 요청하죠. 누군가가 자기가 맡은 일에 책임을 지지 않을 때도 리더보고 해결해달라고 합니다. 교차기능팀은 하나의 팀으로 모두가 최선을 다할 때 지표가없는 작업의 이점 성공적으로 운영될 수 있다는 것을 명심하세요.

소통의 부족

'하나를 위한 모두'라는 사고방식을 당연하게 받아들여 팀이 모든 것을 알아서 해결할 것이라고 생각할 가능성도 있습니다. 교차기능팀이라고 해서 모든 것을 다 알고 있다는 뜻은 아닙니다. 주석, 공유 폴더, Trello 보드 등의 도구와 온라인/오프라인에서의 스탠드업 회의를 통해 모두가 최신 진행 상황을 파악할 수 있도록 하세요.

열정의 부재

교차기능팀의 모든 구성원이 업무를 다른 어떤 것보다 우선하는 최우선순위로 삼아야 한다는 뜻은 아니지만, 업무의 동기를 찾는 것은 여전히 중요합니다. 즉, 본인이 맡은 일의 가치와 이것이 프로젝트 전반에 미치는 영향을 알고 있어야 하죠. 하나의 팀으로 함께 협력하며 서로에게 동기를 부여하도록 하세요. 목표가 없는 사람은 금세 일에 흥미를 잃게 될 수밖에 없으니까요.

Dropbox를 사용할 때의 이점

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사회적가치의 성과측정, 선택이 아닌 필수 -사회적회계의 성과와 과제-

지난 3월 중순 문재인 정부는 정부혁신 종합추진계획을 설명하며 공공기관 경영평가지표를 ‘효율성’ 중심의 운영에서 ‘사회적가치’ 창출 방식으로 변경하겠다고 발표했다. (1)
이는 지난 10년 동안 ‘효율성’이 강조되었던 공공기관의 평가체계를 재편하겠다는 정부의 의지가 반영된 것이다.
또한 현재 국회에는 ‘공공기관의 사회적가치 실현 기본법(사회적가치 기본법)’이 다수의 국회의원들에 의해 발의가 되었으며(2016, 2017년 두 번) 현재 심의 중이다. 이 법안은 고용불안과 양극화 등으로 국민의 삶의 질이 악화되는 상황에 국민적 불안을 해소하고 사회통합을 이루어 나가기 위해서 공공기관이 우선적으로 추구해야 할 사업의 방향은 ‘사회적 가치의 달성’이라고 못 박고 있다.

사회적회계1

변경된 공공기관 평가 기준

과연 ‘사회적가치’는 무엇인가? 어떻게 정의 내릴 수 있을까?

국회에 상정된 두 개의 법안을 요약해 보면 ‘사회적 가치는 사회․경제․환경․문화 등 모든 영역에서 공공의 이익과 공동체의 발전에 기여할 수 있는 가치’라고 정의내리고 있다. 구체적으로는 인권의 보호, 보건복지의 제공, 일할 기회와 근로조건의 향상, 사회통합과 지역사회 공동체 복원, 지역 순환경제 공헌, 윤리적 기업 활동과 환경 보전 등으로 범주화 할 수 있으며, 이러한 영역은 기존 사회적경제 조직들의 사회적 목적과 중첩된다는 것을 알 수 있다.

이에 부응하듯 수자원공사, 농어촌공사, 신협 등 금융기관 등은 ‘사회적 가치’ 로드맵을 만들거나 사회적 가치를 실현할 전담부서를 신설하고 담당자를 배치하는 등의 발빠른 움직임을 보이고 있다. 농어촌공사의 경우 지난 3월에 사회적 가치 추진단을 구성하고 △사회적 가치 실현 중장기종합계획 수립 △부서별 세부 추진과제 발굴 △분야별 시범모델 도출 등을 중점적으로 추진할 계획이다. 또한 사업 진행시 내외부 고객과 협력업체, 지역사회 등 공사 이해관계자들에 대한 사회적 가치 실현을 우선적으로 배치하고 고려할 방침이라고 한다. 농어촌공사 외에도 다수의 공기업들이 사회적 가치 추진 TF팀을 구성하고 사회적경제 전문가들에게 자문을 요청하는 등 전략수립에 고심하고 있는 것이 현실이다.

공공기관에 이어 대기업도 나서

사회적가치의 중요성을 대외적으로 표명하고 있는 것은 대기업에게로 확대되고 있다. 대기업 중 사회적 가치에 관심을 보이는 곳은 SK그룹이 대표적이다. 2018년 3월 SK그룹은 주요 경영 지표에 사회적 가치를 반영하기 위한 작업을 진행 중이라고 밝혔으며, 이는 금전적 이익뿐만 아니라 사회적인 가치 창출 부분까지 경영성과 책정 과정에 반영하겠다는 취지로 알려졌다.(중앙일보 2018.3.18.일자)

이 뿐만 아니라, SK그룹은 사회적성과 인센티브 제도를(Social Progress Credit) 2015년부터 실시해오고 있다. (2)
SK가 도입한 사회성과 인센티브 제도는 사회적기업이 만들어낸 사회적 재무성과를 SK가 심사해서 일정 금액을 지원해 주는 방식이다. 사회적기업은 SK와 3년 동안 협약을 맺고 해당 사회적기업이 창출한 사회성과를 1년 단위로 측정․평가하여 SK는 연 1회 인센티브를 제공한다.

2015년도에는 44개 사회적기업이 104억원의 사회성과를 창출했고 이에 따라 SK는 27억원의 인센티브를 지급으며, 2016년도에는 93개의 사회적기업에게 48억원의 인센티브를 지급한바 있다. 예를 들어, 폐기물을 재활용해서 지표가없는 작업의 이점 새로운 제품을 만드는 경우에는 폐기물 처리 비용과 생산물의 부가가치 등을 합산해 사회적 가치를 금전으로 계산한다. 재활용 제품 생산을 위해 기초생활수급자를 신규 고용했다면, 앞서 언급된 가치만큼 금액이 더해진다.

사회적경제 현장에 ‘기회’일까 ‘위협’일까?

사회적 가치의 부각은 21세기 한국사회에 반드시 확산되고 확대되어야할 중요한 담론임이 분명하다. 그리고 개인적으로도 지금의 논의가 피상적인 담론에 그치지 않고 사회 속에서 구체적인 실행전략으로 계속 확산되기를 기대한다.

그렇다면 설립 존재의미 자체가 사회적 가치 실현인 사회적경제 주체에게 이러한 사회적 변화는 어떤 영향을 미칠까? 긍정적일까? 부정적일까?
혹자들은 사회적 가치를 추구하는 사회적경제 조직들의 활동 반경이 확대될 것이라고 보고 긍정적으로 평가한다. 중앙정부와 지방정부는 물론 공사 및 공단 등 공공기관과 파트너십을 가질 수 있는 기회가 확대될 것으로 분석하고 공공시장으로의 진입을 준비해야 한다고 주장한다. 또한 시장에서의 수요도 증가할 것으로 예측하고 다양한 사회적 자원의 확보가 용이할 것이라는 기대감을 감추지 않는다.

반면, 우려하는 이들도 있다. 이들은 “사회적경제 주체, 우리는 이러한 사회적 가치 확산의 핵심 당사자라고 당당하게 주장할 수 있는 준비가 되어 있는가?” 우리 스스로에게 질문해 보자고 제안한다. 걱정이 앞선다는 평가다.

사회적 가치에 대한 구체적인 논의가 확대되기 전인 지난 10여년 동안은 ‘사회적기업’ ‘마을기업’ ‘협동조합(사회적)’ ‘자활기업’ 이라는 이름만으로 ‘좋은 일을 하는 경제주체’라는 이미지로 사업을 진행할 수 있었다.
그러나 앞으로는 그렇게 녹녹치 않을 것이라는 예측이다. 즉, 이제는 대부분의 경제활동 주체들이 ‘웬만하면’ 겉으로는 사회적 가치를 추구하는 듯해 보일 것이기 때문에 진정성 있는 사회적경제 조직과의 변별력을 갖기 어려울 것이다. 이에 따라 공공 및 시장과 파트너십을 맺기 위해서는 사회적 가치에 대한 성과를 분명하고 선명하게 증명해줄 것을 요구 받게 될 것이다. 그리고 그런 성과를 증명해낸 조직에게 만 기회는 확대될 것이 명약관화[明若觀火]하다. 사회적가치의 중요성이 사회적으로 부각되는 지금 이 분위기가 누구에겐 기회요인이겠지만, 누군가에게는 위협이 될 것이다.

이런 이유에서 필자는 사회적 가치에 대한 사회․정치적 관심을 ‘쓰나미’라고 표현할 수밖에 없다.
왜냐하면 이것을 증명해 내야하는 사회적경제 조직과 현장은 그 준비가 아직 미흡하기 때문이다.
훈풍처럼 불고 있는 사회적 가치, 사회적경제에 대한 관심과 정부정책의 변화가 낙관적으로만 받아 안을 수 없는 것이 현실이다. 이러한 사회현상이 준비된 조직들에게는 기회요인이겠지만 대부분의 사회적경제 조직들에게는 위협요인을 뛰어 넘어 시간이 지날수록 쓰나미와 같은 ‘재앙’에 가까울 수도 있다고 본다.
당장 2018년도부터 한국사회적기업진흥원은 각종 재정지원사업에서 사회적가치지표를 적용하겠다고 한다. (3)

사회적기업진흥원 올해부터 재정지원사업에 SVI 의무적용

한국사회적기업진흥원은 2017년부터 시범적으로 적용하던 SVI(social value index)를 올해 재정지원사업(인건비 지급, 사업비 지원 등)을 신청하는 기업들에게 의무적으로 적용하게다고 밝혔다. 진흥원이 2015년도부터 개발하여 2016년에 완성한 (4) SVI는 3개 관점 14개 지표로 구성되어 있으며, 올해 의무적으로 적용하는 지표는 사회성과, 경영성과, 혁신성과의 일부분으로 3~5개 정도의 지표이다.

사회적회계2

한국사회적기업진흥원 SVI (social value index)

당장 지표가없는 작업의 이점 재정지원사업을 준비해야하는 사회적기업의 입장에서 이를 준비하고 입증해야하는 부담감으로 ‘강압적이다’ ‘폭력적이다’는 불만을 쏟아내고 있지만, 이를 거부할 수 있는 권리는 없는 듯하다. 재정 지원사업의 칼자루는 진흥원이 쥐고 있으며, 수년전부터 ‘경영공시제’ 등을 통해 사회적기업(사회적협동조합 포함)들이 자발적으로 사회적 성과를 측정하고 운영․관리해 올 것을 요구했고 일정 시간이 지나면 성과지표를 적용할 거라 예견한 일이기 때문이다.
현장에서 사회적 가치에 대한 측정을 주체적으로 준비하고 분명히 하는 작업을 소홀히 한 결과 올해는 3~5개의 지표들이지만 내년에는 더욱 확대된 지표들로 사회적경제 조직들은 외부 진단기관들을 통해서 ‘평가’받고 ‘재단’되어질 것이다.

그렇다면 우리는 왜 우리의 성과를 객관화하고 증명하는데 자주적이고 주체적으로 대응하지 못하고 외부적 자극에 의해서 움직이고 소극적으로 대응하게 되는가? 자주적 조절기능을 성장시키지 못하고 외부적 평가에 의존하게 되는 걸까?

사회적경제 조직들의 성과측정에 대해 컨설팅과 연구를 지속적으로 진행해온 SVI(Social Value International)의 2016년도 조사연구 결과에 따르면 (5) 영국지역 사회적경제조직 및 관련 단체의 활동가 275명을 조사한 결과 응답자의 67%는 사회적 가치의 원칙에 대한 이해가 사회적 가치를 향상시키기 위한 정책 및 실행 노력에 영향을 미치고 있다고 믿는 것으로 응답했다.

또한 사회적 가치에 대한 원칙을 이해하고 있을 경우 응답자의 77%가 어떤 결과를 측정할지 결정하는 데 이해 관계자를 참여시킨다고 응답했다.
반면, 응답자의 52%는 이러한 도구를(변화를) 지속적으로 업데이트하지 않는다고 했으며, 이러한 목표를 추진하는데 조직내부에 논의구조를 가지고 있지 않다고 응답한 기관도 85%나 되었다.

이번 조사를 근거로 보았을 때 사회적 가치를 측정하는 도구를 이해하고 있는 사회적경제 기관들은 이러한 도구를 활용한다면, 사회적 가치가 향상되고 이해관계자들의 참여도 지표가없는 작업의 이점 높아진다는 것에 대해 동의하면서도 조직내부의 논의구조와 추진체계를 갖추고 있지 않아 지속적으로 유지하는데 어려움을 호소하고 있음을 알 수 있다.

그렇다면 과연 사회적경제 조직의 사회적 가치 측정은 주체 스스로가 진행한다는 것이 가능한 것일까? 그 방법은 무엇일까? 이에 대한 대안을 한번 찾아보려고 한다.

사회적 가치 측정의 국제적 동향과 도구들

사회적 가치 측정은 사회적경제 조직들의 활동을 통해서 창출한 유의미한 결과들을(영향 impact) 지표화해서 측정하고 설명하는 과정이다. 따라서 어떤 목적으로 측정을 하느냐에 따라 활용 방법은 매우 다양하기 때문에 국가적으로도 통일되어 있지 않다. 국제적으로 몇 가지 도구들이 개발되고 실무적으로 사용되고 있는데, (6) 사회성과 투자수익률 (SROI), 글로벌 사회성과 투자 평가시스템 (GIIRS), 사회적 균형성과지표(SBSC), 사회적회계와 감사(SAA) 등이 대표적이다.

사회적회계3

사회적기업 평가도구 비교 결과

지난 2008년도에 고용노동부에서 연구한 ‘사회적기업 평가도구결과’에 의하면 평가도구들은 지표의 서술방식, 평가대상, 사용용도 등에 따라 각각의 특성을 가지고 있는 것을 알 수 있다. 따라서 우리가 유의해야할 지점은 측정도구를 선택할 때는 ‘분명한 목적과 목표’가 있어야 한다는 것이다. 왜 측정하고, 무엇을 측정할 것인가, 어떤 방식으로 측정할 것인가에 따라 적용할 수 있는 도구는 상이할 것이기 때문이다.

여기서 몇 가지 핵심적인 측정도구들을 간단하게 비교해 보자

◯ 사회성과 투자수익률 (SROI) (7)
– SROI는 투입되는 비용에 대비하여 창출되는 사회적 성과의 가치를 매기는 작업을 실행하는 과정이다. 미국의 비영리 조직인 REDF(Robert Enterprise Development Fund)에 의해 해당 프래임워크가 개발되었고, SROI network 에 의해 확산되었다.
– SROI는 명확한 투입 비용과 이에 대비되어 창출된 효과를 화폐의 가치로 전환하여 표현하는 것이 가장 뚜렷한 지표가없는 작업의 이점 장점이다.
– 정확하게 파악하기 위해서는 조직의 성과 창출 활동과 관련된 모든 요소들을 논리적이고 면밀하게 살피는 작업이 필요하며, 이에 영향을 주는 외부 요소와 비교 기준을 풍부하게 고려해야 하는 단점이 있다.

◯ 글로벌 사회성과 투자 평가시스템 (GIIRS) (8)
– GIIRS(Global Impact Investing Rating System)는 점수 평가 혹은 등급제 시스템으로 옮길 수 있는 Rating System에 기반한 분석 방법론을 토대로 조직, 특히 기업의 사회적, 환경적 임팩트를 평가하는 사회적 성과 평가 방법이다.
– GIIRS의 점수는 호텔이나 영화를 평가할 때 일반적으로 사용되는 별점 등급제와 유사한데, 평강 대상이 되는 조직이 창출해내는 사회적 성과에 대한 결과를 별(☆)의 개수로 표시하여 나타내는 것이 가장 주요한 특징이다.
– 평가 대상 조직의 성과가 이미 구조화되어 있는 평가 영역과 항목에 포함되는 범위를 넘어설 경우 그 초과치 또는 변동성을 측정하고 평가할 수 있는 여지가 부재하기 때문에 결과적으로 대상 조직의 성과를 완전하고 포괄적으로 파악할 수 없다는 단점이 있다.

◯ 사회적 균형성과지표(SBSC) (9)
– SBSC(Social Balanced Score card)는 기업의 성과 관리 체계를 단순한 재무적 관점의 평가에서 벗어나 기업의 미래와 목표 달성을 위한 핵심적인 관점들인 재무, 고객, 내부 프로세스, 조직 학습 등에 대해 일관된 측정 수단(Measure)을 통해 균형 있게 측정하고 관리함으로써 서로의 인과 관계까지를 관리하고자 하는 기업의 성과 측정 수단의 하나이다.
– BSC는 기존의 전통적인 재무적 관점 일변도의 경영관리에서 사후적 결과에 해당하는 재무적 목표를 달성하기 위한 성과동인에 해당하는 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장 관점 등을 종합적으로 측정해 재무적 측정 수단을 보완할 수 있게 하였다.
– 다만, 사회적성과를 집중적으로 측정하기 보다 조직의 내부운영과 관련된 지표 개발에 매우 용이할수 있다.

◯ 사회적회계와 사회적 감사(SAA)
– SAA(Social Accounding & Audit)는 조직의 사명과 목적에 대한 다양한 활동을 검토하고, 그것의 사회적 , 환경적 그리고 경제적 효과를 측정하고 개선하기 위한, 내부 구성원들과 이해관계자들에 의해서 이루어지는 조직의 지속적인 조절과정이다.
– 사회적회계는 사회적 감사와 짝을 이루며 사회적회계의 전체 과정과 종결 내역을 외부적으로 입증하고 검증하도록 하고 있으며, 최종적으로 사회적회계보고서를 작성하여 이해관계자와 외부에 공개하도록 하고 있다.
– 사회적경제 조직 전반적인 내용을 포괄적으로 다루고 있기 때문에 초창기에 시간과 투입이 많으며, 내부 구성원의 동기부여가 되지 않으면 지속적으로 검토하기 쉽지 않다.

조직의 존재가치와 유의미성의 증명은 선택이 아닌 ‘필수’
외부 평가 중심이 아닌 성과 증명과 개선을 위한 도구 필요

그렇다면 어떤 도구를 활용하여 우리 조직의 사회적 가치와 성과를 증명해 낼 것인가? 여러 가지 성과측정 도구 중에서도 먼저 사회적경제의 운영원칙을 충실하게 실현할 수 있으며, 외부 전문기관에 의존하지 않고 조직 내부에서 지속적인 조절도구로 활용할 수 있는 성과측정 도구를 선택하는 것이 매우 중요하다고 생각한다. 앞에서도 살펴 보았지만 성과측정의 목적, 조직이 지향하는 운영방식, 결과물을 통해 활용하고자 하는 동기 등에 따라 다른 도구를 활용해야 하기 때문이다.

사회투자지원재단은 사회적경제 조직의 사회적 가치를 측정하는데 있어 다양한 이해관계자와 함께 공동으로 실행하고 공동으로 측정할 수 있어 가장 적극적인 형태의 ‘사회적 소유’를 유지하도록 유도하는 평가도구는 ‘사회적회계와 감사(SAA)’라고 판단하고 지난 10년 동안 확산을 위해 노력해 왔다.

국제적으로 사회적회계와 사회적감사의 실행과 확산에 노력해온 사회적감사 네트워트(SAN Social Audit Network)에서는 사회적회계에 대해서 “사회적 회계 및 감사는 조직에서 생성 된 사회적 가치를 평가하는 도구로 사회적경제 조직에서 만든 사회적 성과와 차이점을 증명하고 개선하며 설명 할 수 있도록 도와준다. 또한 사회적회계를 시작하면 조직의 계획 및 관리는 물론 달성 한 성과를 입증하는 데 도움이 되며, 기존의 문서 및 보고 시스템을 구축하고 프로세스를 개발하여 다음을 수행 할 수 있게 하는 논리적이고 유연한 프레임 워크”라고 소개하고 있다.

즉, 사회적회계는 조직의 성과와 차별성을 외부에 드러낼 수 있는 도구 일뿐만 아니라 조직 내부의 조절도구로서 이해관계자의 요구와 환경의 변화에 민감하게 반응하고 대처할 수 있는 프레임 워크라는 설명이다.
사회적회계가 조직 내부에 정착하고 유의미한 도구로 활용되기 위해서는 몇 가지 중요한 원칙을 준수해야 한다. (10)

① 비교가능성 : 사회적회계는 시간의 흐름에 따라 지표가 외부, 혹은 내부적으로 비교가능성이 있어야 한다.
② 완결성과 포괄성 : 조직의 모든 활동 영역을 전반적으로 포괄해야 한다.
③ 정기적이고 지속적인 실행과 발전과정 : 일회성이 아니라 매년 재정 회계와 함께 정기적으로 실행되어야 한다.
④ 조직 내부의 동기 부여와 실행 : 사회적회계의 적용이 가능하도록 내부의 정책으로 설정하고 사회적회계 실행의 필요성과 방법을 구성원들에게 인식시킨다.
⑤ 개방성 : 사회적 회계의 결과는 이해관계자와 대중에게 공유되어야 한다.
⑥ 외부적 입증 : 사회적회계 보고서의 설득력과 정당성을 갖추기 위해 사회적회계감사위원회를 통해 입증되어야 한다.
⑦ 조직의 지속적인 변화의 확인 : 조직은 그들의 활동을 지속적으로 개선하고 내부 학습을 촉진하는 사회적회계 감사 과정을 통해 이해관계자들의 관점이 어떻게 변화하는지 명확히 확인할 필요가 있다.

사회적회계와 사회적회계 감사의 프로세스는 아래 표와 같다.

사회적회계4

사회적회계 진행 프로세스

사회적회계와 사회적회계감사(Social Accounting & Audit)
지난 10년 동안의 노력과 시도

사회투자지원재단은 지난 10년 동안 사회적경제조직의 성과 관리와 개선을 위해 사회적회계를 보급해 왔다. 2009년도 안성의료복지사회적협동조합이 최초로 사회적회계 보고서를 발간하였고 그 이후로 16개 사회적기업 및 사회적경제 조직 등에서 사회적회계 보고서를 발간하거나 사회적회계 프레임을 이용하여 사업을 진행하고 있다(2007년 12월기준)

사회적회계 컨설팅을 받은 49개 단체 및 조직 중 16개가 사회적회계로 조직을 운영하고 조절하고 있다는 것은 매우 큰 의미가 있다고 본다. 국내에서 사회적경제조직의 성과측정이 수 년동안 이렇게 지속된 사례를 찾아보기 힘들고, 특히 사회적회계는 외부적 평가와 외부적 지원 없이 순수 조직 내부의 자발적 동기부여와 의지에 의해 진행되어야 했기 때문이다.

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사회적회계 컨설팅 진행과정에 참여한 사회적협동조합 도우누리 민동세 이사장은 “사람의 생명을 다루는 돌봄사회서비스 산업은 사적 이익을 추구할 수 없는 분야이다. 사회적기업이기 때문에 재무적 판단을 하여야 하겠지만, 돌봄사회 서비스 존재 그 자체가 가지는 사회적 편익을 고려한다면 기업 운영의 새로운 기재가 필요하다. 그것이 바로 사회적회계이다”고 사회적회계의 의미를 설명하고 있다.

전 안성의료복지사회적협동조합 전무이사를 지난 김보라 경기도 의원은 “지표가없는 작업의 이점 지표가없는 작업의 이점 변화된 환경에서 안성의료사협의 사명은 아직도 유효한가에 대해 많은 고민을 할 때 사회적회계를 만나게 되었다. 사회적회계는 구성원들이 함께 고민하여 사명을 재정립하고 그에 따른 활동들을 계획하고 평가할 수 있게 해 주었다. 사회적경제 조직은 사회적 존재 이유를 분명히 하였을 때, 인적․물적 자원을 조직화할 수 있다. 사회적회계는 이러한 활동을 지원하는 좋은 도구가 되었다”고 평가했다. (11)

서울한살림은 5년전부터 한살림 자주관리 매장에 사회적회계를 도입했다. 사회적회계 도입결과 매장활동가들의 자율성과 업무에 대한 만족도, 그리고 지역 특성에 맞는 매장운영의 방향을 정립하는데 큰 도움을 받은 것으로 평가되었다. 이에 따라 서울한살림은 2017년부터 자주관리매장을 전체 매장으로 확대하고 매장별로 사회적회계 프레임을 적용하여 사업의 조절과 평가를 진행하고 있다.

사회적회계를 도입했을 때 사회적경제 조직들이 갖게 되는 가장 큰 변화는 ‘무엇을 달성하기 위해’ 사업을 추진해야 하는지 구성원들이 분명히 인식하게 된다는 것이다. 사회적회계 도입을 위한 컨설팅과 교육과정을 마치면 지금까지 사업계획에 있기 때문에 진행했던 무미건조한 행사와 활동들은 정리가 되고 목적이 분명하고 명확한 활동과 사업들이 남게 된다는 점도 의미가 있다. 결국 그러한 활동들이 조직의 존재의미를 설명해 주고 증명해 주게 될 것이기 때문이다.

사회적회계가 가지고 있는 어려움도 있다. 대표적인 것인 첫째, 외부적 동인의 부재 둘째, 정부 및 자원제공자의 관심 부족 셋째, 내부 동기부여의 어려움을 들 수 있다. 앞에서 소개한 사회적경제 조직의 가치를 증명하는 성과측정 도구 중 일부는 이미 정해진 지표와 지수가 존재하고 (GIIRS, ISO26000 등) 그 지표에 맞게 축적을 하도록 하는 프로세스이다.

그러나 사회적회계를 비롯하여 SBSC 등은 각 조직의 미션과 목적에 맞게 모든 지표를 개별적으로 재구성해야 하는 어려움이 있다. 또한 위에서 거론했듯이 7가지 원칙에 맞게 운영하고 외부적 입증을 위해서는 1년 동안 사회적 성과를 지속적으로 관리하고 축적해야 한다. 이는 조직 내부의 구성원들이 그러한 조직문화를 이해하지 못하거나 거부할 경우 진행하기 어렵다는 것을 의미한다.

그리고 지난 10년 동안 사회적회계를 확산하면서 느낀 가장 큰 장애요인은 우리나라 사회적경제 조직들은 사회적 성과에 대한 측정 과정에 참여해야하는 이해관계자의 평가에 매우 민감해 하면서 성과지표를 측정하는 것을 불편해 한다는 것이다.

사회적회계의 성과지표들은 다수가 이해관계자들로부터 답을 들어야만 측정할 수 있는 지표들이다.(예를 들어 변화율, 지속율, 적용율 등) 따라서 사회적경제 조직의 활동가들은 사업 및 활동을 종료하고 반드시 사업에 참여한 파트너들과 그 변화에 대해 체크하고 성공여부를 파악해야 한다. 그 과정을 통해서 수치적으로 표현되는 양적 지표를(점수) 측정할 수 있을 뿐만 아니라 이해관계자의 의견(질적지표) 또한 확인하게 된다. 그러나 우리나라 사회적경제 현장은 그러한 조절과정을 아직은 낯설어 한다. 즉, 사업에 대한 성찰과 내부 조절의 시간을 갖기보다는 많은 일을 추진해야 하는 ‘일하기 바쁜 구조’이다. 그리고 더더욱 안타까운 현실은 ‘낮은 점수’를 받기를 두려워한다는 점이다.

이러한 현상은 우리나라뿐만 아니다. 2008년 Social Enterprise Journal 에 실린 ‘사회적회계를 거부하는 사회적기업’에 대한 조사 결과를 (12) 보면 사회적회계 진행의 가장 큰 장애요인으로 △ 사회적회계에 대한 이해부족(내부 동기부족) △조직내부의 불확실성(특히 리더그룹) △ 사회적목적을 수치화 하는 회계 방식의 거부감 △ 실행력 부족 등을 들었다. 즉, 외부에서의 평가 방식이 아니라 조직 내부에서 이해관계자와 지속적으로 조절하며 사업을 추진하는 프레임을 갖기는 동서양을 막론하고 매우 어려워한다는 것을 알 수 있다.

사회적회계는 많은 장점을 가지고 있음에도 불구하고 여러 가지 장애요인으로 인해 확산이 쉽지 않은 도구인 것은 분명하다. 그러나 사회투자지원재단은 지난 10년 동안의 경험을 토대로 사회적경제 현장 조직들이 보다 쉽고 편하게 사회적회계를 도입하여 활용할 수 있도록 다양한 방식을 모색중이며 지속적으로 지원할 계획이다.

또한 사회적회계의 강점과 필요성을 공동으로 인식하는 다수의 당사자 조직과 함께 지난 2013년도에 ‘한국사회적회계 네트워크 협동조합(SAN Korea)’을 만들고 국제 사회적회계네트워크(SAN)에 가입하였으며 사회적회계네트워크 카페를 통해 관련된 조직들과 정보를 공유하고 있다. 우리나라 사회적경제 현장에는 외부의 평가가 아닌 조직내부에서 사회적 성과를 증명해 내고 개선할 수 있는 도구를 갖는 것이 무엇보다도 중요한 이슈라고 생각한다.
앞으로는 사회적 가치를 증명하고 성과를 이해관계자들에게 개방해야 하는 것이 선택이 아니라 필수가 될 것이기 때문이다.

sankorea

한국사회적회계네트워크 BI


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