시장 리더에 대한 투자

마지막 업데이트: 2022년 2월 25일 | 0개 댓글
  • 네이버 블로그 공유하기
  • 네이버 밴드에 공유하기
  • 페이스북 공유하기
  • 트위터 공유하기
  • 카카오스토리 공유하기
미시간대 사회학 박사, 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장. 사진 하버드대

시장 리더에 대한 투자

급속하게 변하는 경쟁환경 속에서 기업은 언제나 사활이 걸린 운명을 헤쳐나가야 한다. 본고에서는 기업의 흥망성쇠에 있어서 최고경영자의 역할에 대한 일반적인 논의를 하며 앞으로 유능한 경영자들이 배출될 수 있는 방안을 찾기에 앞서 사회적 제약조건에 대한 논의를 하고자 한다. 제도적 환경의 개선이 없이 최고경영자의 탁월성이 발휘되기를 바라기는 힘들다는 것이 필자의 기본적인 시각이기 때문이다.
따라서 새로운 시대에는 최고경영자는 어떠한 역할과 기능, 책임이 요구되는지 논의하기 위해 몇가지 질문으로 요약하면 다음과 같다.
첫째, 기업의 사활에 있어서 왜 최고 경영자의 역할이 중요한가?
둘째, 한국에서는 왜 최고경영자의 역할모델을 찾기 힘든가? 개인차원의 문제인가? 제도적 환경의 문제인가? 이는 어떻게 해결되어야 하는가?
셋째, 새로운 시대에 바람직한 최고경영자의 역할과 책임은 무엇인가?

2. 기업의 사활과 최고경영자

최고경영자는 높은 불확실성과 위험 부담하에 기업의 장단기적 경영성과에 심대한 영향을 미치는 전략적 경영의사결정과정을 주도함으로써 기업의 사활에 결정적인 역할을 한다. Barnard는 경영자는 조직의 목표설정, 구성원의 협동의사 유지, 원활한 의사소통 여건의 조성을 해야 한다고 하였다. Mintzberg도 경영자의 역할을 크게 대인간 역할(Interpersonal role), 정보역할(Informational role), 의사결정 역할(Decisional role)로 구분하였다. 또한 Kotter의 연구에 의하면 최고경영자는 자신을 중심으로 한 네트워크를 형성하고(network building) 이를 통하여 정보를 획득하고 또한 업무를 수행해 나간다. 수많은 정보속에서 기업이 해결해야 할 문제를 파악하여 의사결정을 위한 안건을 설정(agenda setting)한다. 이러한 과정에서 경영자의 개념적 능력(conceptual)이 매우 중요하다. 경영자는 어느 순간에 결정적인 의사결정을 하기도 하지만 매일 매일의 의사결정과정에서 장기적인 방향성을 잃지 않고 일정한 의사결정의 패턴을 유지하는 것이 필요하다.
최고경영자는 다양한 정보를 바탕으로 지금 의사결정을 할 때 그 결과로 나타날 수 있는 모든 「경우의 수」를 바탕으로 시뮬레이션을 하고 그후 자신만의 의사결정 능력은 정보획득능력, 시뮬레이션 능력, 대안의 평가와 최적 대안의 선택능력이 된다. 이 과정에서 최고경영자의 지배적인 논리(dominant logic)가 무엇이냐, 어떠한 정신적 틀(mental framework)을 가지고 있는가에 따라 대안의 평가와 선택이 달라지게 된다.
여기서 중요한 점은 최고경영자가 정보를 획득하는데는 자신이 구축한 네트워크가 결정적인 역할을 한다는 것이다. 전략적 의사결정에 필요한 대부분의 정보는 비문서화돼 있으며 주요 이해관계자들로부터 직접 획득되기 때문이다. 특히 우리나라와 같이 정보의 폐쇄성이 높은 사회에서는 자신만의 네트워크 없이 고급정보를 획득하기란 어렵다.
또 다른 요인은 최고경영자가 획득한 정보를 해석하고 이를 의사결정에 반영하는 과정이다. 동일한 정보라도 의사결정자의 해석에 따라 전혀 다른 기업의 행동을 유발하게 된다. 이러한 정보의 해석은 의사결정자의 축적된 지식수준, 경험, 철학, 가치관, 열망 등의 차이에 의하여 달라지기 때문에 환경인식은 매우 주관적인 경향이 있다. 총체적으로는 최고경영자가 가지고 있는 근본적인 논리와 세계관 등이 문제의 인식과 정의에 결정적 역할을 한다.
최근 많은 기업들이 전략적 변신을 추구하고 있는 가운데 강력한 리더십을 가진 최고경영자의 전략적 역할의 중요성이 새롭게 인식되고 있다. 이는 종전보다 의사결정의 불확실성이 더 높고 이해관계가 더 복잡해졌다는 상황인식에서 비롯된 것이고 더불어 이러한 상황에서 요구되는 최고경영자의 전략적 리더십이 사회적으로 재평가받고 있기 때문이라고 생각된다.
이런 상황에서 소유경영자만이 발휘할 수 있는 강력한 리더십이 기업변신에 긍정적인 역할을 하고 있다는 평가도 나오고 있다. 그러나 경영의 복잡성과 전문성의 증대는 소유경영자에 의한 경영지배를 어렵게 하는 요인이 되고 있다. 소유경영자든 전문경영자든 최고경영자의 전략적 역할은 기업의 운명에 결정적인 역할을 하기 때문에 유능한 최고경영자는 기업발전과 사회발전의 귀중한 자원이다. 따라서 사회 전체적인 관점에서는 능력있는 최고경영자가 배출될 수 있도록 사회발전 및 제도개선에 방향이 맞추어져야 할 것으로 생각된다.

왜 우리사회에는 역할모델이 될 만한 탁월한 최고경영자를 찾기 힘든가?
첫째, 최고경영자로서의 기본적인 자질을 키울 수 있는 경영자 개발과정(management development)이 취약하다. 둘째, 최고경영자가 되기까지의 사회적 선택과정(selection mechanism)에 문제가 있다. 셋째, 최고경영자로서의 역량을 발휘하기 힘든 사회적 제약조건(social constraints)이 많다.

이러한 결과에서 외형성장의 속도에 비해 내부관리와 경영의 충실화의 속도가 늦었다는 점을 지적할 수 있다. 비윤리성과 불합리성이 내재된 시장에서 정부와 기업이 유착되듯이 소유경영자와 고용경영자도 유착관계가 형성되는 경향이 있다. 심리적 계약관계를 넘어선 상호몰입에 의하여 기업간 이동이 어렵다. 따라서 상호적응을 통한 안주의식이 고착되면 이는 기득권 세력을 형성하여 변화에 대한 저항을 하게 된다. 이러한 풍토에서 진정한 의미에서 소유경영자이거나 고용경영자이거나 간에 전문가로서의 경영자(manager as professional)가 육성되거나 능력을 발휘하기가 어려웠다.

우리나라에서 최고경영자가 직면해온 딜레마는 시장과 조직의 중간자로서의 위치에서 찾아볼 수 있다. 기업의 리더는 시장과 조직의 중간에 서있는 존재다. 시장에서는 경쟁의 논리가 작용하며 경쟁에서 이기기 위해 다양한 방법을 동원한다. 시장의 풍토가 합리적인 법과 규칙을 존중하지 않을 때 리더는 고뇌에 빠지게 된다.
이와 반대로 조직은 공동체의 논리가 우선된다. 조직내에 경쟁의 논리가 존재하나 협력을 파괴하는 경쟁은 조직의 성과를 저해하게 된다. 시장에서도 경쟁의 논리가 우선되나 보다 넓은 의미에서 산업공동체로서의 협력이 필요하다. 경쟁과 협력의 조화, 두 가지 모순되는 요소를 어떻게 조화시키는가가 리더가 갖게 되는 딜레마다.
사회구조가 모순과 불합리한 요소가 많을 때 기업의 리더는 조직의 시장 리더에 대한 투자 생존을 위하여 이러한 풍토에 적응하게 된다. 따라서 불공정과 불법적인 요소가 리더의 삶에 끼여들게 된다.

이러한 딜레마를 해결하기 위해서는 첫째, 기업경영에 대한 정치권력의 영향력을 최소화해야 한다. 정경유착의 근절을 통하여 민주주의와 시장경제가 병행 발전되어야 한다는 현 정부의 방향설정은 이러한 관점에서 매우 타당하다.
그러나 경제위기를 극복하기 위한 과정에서 정부의 개입이 높아짐에 따라 권위주의적 정부의 딜레마를 벗어나지 못한 모습을 보이고 있다. 최근 경제에 대한 정치적 영향력은 오히려 높아진 상태에 있다. 따라서 정부는 자기통제와 개혁을 통하여 개입과 관여의 정도를 완화시켜 나가야 하며, 개입시는 철저하게 공정성을 높여서 기업경영자로 하여금 '죄수의 곤경' 상태를 벗어날 수 있도록 해 주어야 한다.
둘째, 기업 지배구조의 변화가 필요하다. 현재와 같은 1인 총수 중심의 중층적 지배구조하에서는 전문가로서의 최고경영자가 자리잡기 어렵다. 소유경영자는 주주권과 경영권을 자의적으로 행사하면서 기업을 통할하기 때문에 전문경영자의 실질적인 경영권이 주어지지 않는다. 임기나 지위에 대한 보장이 되지 않기 때문에 소유경영자의 뜻에 따라 기업을 관리하는 역할에 충실하기 쉽다. 따라서 지배구조의 개선을 통하여 책임과 권한을 명확히 하고 적절한 평가와 보상이 이루어져야 한다. 기업지배권 시장의 형성을 통하여 M&A의 활성화가 필요하다. 경영자 시장도 형성되어서 유능한 경영자의 선택기능이 보다 활성화되어야 한
다. 셋째, 경영의 투명성이 높아져야 한다. 정직과 신뢰에 의한 상거래 풍토가 정착되어야 한다. 투입대 산출에 의한 평가기능이 작동되어서 시스템으로서의 기능이 작동되어야 한다. 또한 경쟁에 대한 시장메커니즘이 작동되어야 한다. 기업의 경영성과를 결정하는 비시장적 요소가 최소화되어야 한다. 조직내 공정성의 수준이 높아져야 한다. 혈연, 지연, 학연의 영향요인이 완화되어야 한다.

4. 새로운 시대의 바람직한 최고경영자의 조건

한국기업들은 현재 당면한 위기극복뿐만 아니라 향후 세계수준의 경쟁력을 갖춘 기업으로 발전하기 위해서는 보다 본원적인 자기혁신활동이 필요하다. 따라서 새로운 시대의 경영자는 지속적인 조직의 자기혁신을 주도할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 이를 위해서는 혁신에 대한 철학과 가치관이 분명하고 이를 실천에 옮길 수 있는 방법론과 의지를 갖춘 최고경영자가 필요하다. 혁신의 추진과정에서 발생하는 권력관계 및 이해관계의 변화에 대한 저항을 조정하고 이를 해결할 수 있는 역량을 갖춘 경영자가 발굴되고, 또한 이들이 능력을 발휘할 수 있도록 힘을 실어주어야 한다. 이를 구체적으로 살펴보면 비전경영, 신뢰경영, 지식경영으로 요약할 수 있다.

미래의 기업은 올바른 비전을 제시하고 이를 실천할 수 있는 최고경영자를 필요로 한다. 또한 경영혁신을 지속적으로 추진하기 위해서 비전의 제시와 공유가 필요하다. 경영혁신과정에서 직면하게 되는 저항을 최소화하고 구성원의 적극적 동참을 유도하기 위해서는 미래에 대한 비전을 새롭게 제시하고 이에 대한 공감대를 확산시켜 나가야 한다. 현재는 급격한 구조조정을 겪으면서 공동체적 기업문화가 붕괴되고 과거에 제시했던 비전에 대한 실망감과 허탈감에 빠져있는 기업들이 많다. 이를 극복하기 위해서는 혁신을 주도하는 주체가 스스로 새로운 비전을 내면에서부터 확고히 해야 한다.
올바른 비전은 조직구성원에게 할 수 있다는 힘을 불어넣어 준다(empowerment). 비전은 동기부여, 권한위양, 그리고 능력배양을 가능케 한다. 임파워먼트의 결과는 셀프 리더십(self-leadership)이다. 실패에 대한 관용과 도전정신을 자극할 수 있다. 비전을 실현하기 위한 전략의 수립과 실천이 필요하다. 전략은 미래에 대한 분명한 비전
을 가지고 기업의 목표, 행동 및 자원배분의 우선순위를 정하는 것이다. 성공적인 전략이 수립되기 위해서는 기업이 가진 시장 리더에 대한 투자 내부와 외부의 지적 자원이 총동원되어야 한다. 전략의 성공적 실행을 위해서는 최고경영자의 결단과 구성원의 열망이 어우러져야 한다.

미래의 기업은 공생적 공동체의 리더로서 자기 정체성을 분명히 하는 최고경영자를 필요로 한다. 이를 위해서는 기업관의 재정립이 필요하다. 기업은 개인의 사적 소유물이 아니라 다양한 재능을 가진 사람들이 모여서 가치를 창출하는 공동체이며 가치창출 시스템이다. 기업은 또한 다양한 이해관계자의 가치증진에 기여해야 한다. 이와 함께 노동관의 변화가 필요하다. 지난 십여년간 노동은 상대적 가치인식이 쇠퇴해왔다. 근로자가 경영전반에 대한 이해를 통하여 자신의 역할에 대한 인식을 새롭게 하고 스스로 혁신의 주체가 되도록 하여야 한다. 그리고 그 결과 얻어진 성과향상의 몫이 근로자들에게 돌아갈 수 있도록 하는 성과배분제도를 정착시켜야 한다.
신뢰는 공생적 공동체가 유지될 수 있는 기초며 진정한 경영자의 리더십이 발휘되기 위한 필요조건이다. 신뢰가 공동체의 강력한 비전과 만날 때 기업은 잠재력을 실현할 수 있게 된다. 동서고금의 어떠한 공동체도 위기를 극복하고 뻗어나간 이면을 보면 잠재적 힘을 현재화시킨데 있다.
또한 새로운 시대의 최고경영자는 이해관계자 관리능력을 갖추어야 한다. 거래처, 금융기관 등 다양한 기업외부 이해관계자들과의 적절한 거리를 둔 관계(arm's length
relationship)를 형성하여 불공정의 소지를 원천적으로 제거해 나가야 한다. 절차의 공정성 확립을 위한 제도적 장치를 마련하여야 한다. 투자자의 공정한 이익을 도모할 수 있도록 하여야 한다. 경영투명성 향상을 통한 대리인 비용을 최소화해야 한다.

미래의 기업은 새로운 지식이 창출, 확산, 공유 및 적용될 수 있는 시스템을 만들어 가는 최고경영자를 필요로 한다. 미래는 어떠한 제품이나 서비스도 새로운 지식과 정보에 바탕을 둔 창조적 아이디어와 결합되지 않으면 고부가가치를 창출할 수 없다. 사내 기업가정신을 북돋을 수 있는 기업문화의 구축과 제도적 지원이 필요하다. 혁신적 신제품이 끊임없이 쏟아져 나올 수 있는 기술력, 정보력, 마케팅력의 삼박자를 갖춘 조직을 만들어야 한다.
새로운 시대의 최고경영자가 갖추어야 할 지식기반을 활용하여 첫째, 글로벌 정치경제환경의 변화에 대한 통찰력을 가지고 사업의 기회를 찾고 동시에 잠재적 및 현재적 위협에 대처해 나가는 것이다. 둘째, 기술혁신과 기술경쟁의 본질을 이해하고 이에 대비하기 위한 기업의 기술자원을 강화하여야 한다. 셋째, 정보화 사회에 대응하여 이로 인한 경쟁규칙의 변화를 이해하고 정보기술을 기반으로 한 경쟁우위를 창출할 수 있어야 한다.
새로운 시대의 최고경영자는 배우고 실천하는 학습인과 행동인이 되어야 한다. 혁신과 아이디어의 경쟁에서 앞서가는 기업을 만들어야 한다. 이를 위해서 기업은 다양한 교육의 기회를 마련하고 학습에 대한 동기부여 수준을 높여야 한다. 지식이 창조적 아이디어로 전환되기 위해서는 창조에 대한 열정과 의지 수준을 높여야 한다. 실패를 두려워하지 않는 용기를 갖도록 해야 하며, 실패의 자유를 허용하는 조직문화를 구축하여야 한다. 이는 확고한 비전과 신뢰를 갖춘 최고경영자의 존재를 필요로 한다.

기업의 흥망성쇠는 무상하다. 기업은 생존발전하기 위해서 지속적 경쟁우위의 구축이 필요하다. 경쟁우위는 차별적 핵심역량에서 나오며 선행적 우회축적과정에서 이루어진다. 우회축적의 핵심은 사람에 대한 투자로서 지식과 의지와 열정이 겸비된 인재양성이 지속적으로 이루어져야 한다. 신뢰에 기반을 둔 공생적 공동체 문화속에서 비전 실현을 위한 혁신지향적인 리더십이 발휘된다면 현재의 위기를 극복하고 세계 일류기업으로서 새로운 시대의 주역이 될 수 있을 것이다.

시장 리더에 대한 투자

정지성 에스오에스랩 대표. (사진=에스오에스랩)

에스오에스랩은 2016년에 설립한 라이다 시장 리더에 대한 투자 전문 신생 스타트업이다. 작년 기준 매출은 10억원, 임직원 수는 40여 명에 불과하지만, 기술력만큼은 글로벌 시장에서도 '톱5' 안에 드는 저력을 갖췄다. 완전 자율주행차가 자동차 시장의 미래 먹거리로 주목을 받으면서 핵심기술을 보유한 에스오에스랩에 대한 관심은 폭발적이다. 국내 자동차 부품 업체인 만도의 경우, 2018년 에스오에스랩에 20억원을 투자해 지분을 확보한 데 이어 최근 글로벌 자율주행차 솔루션 업체로 도약하기 위한 비전 중 하나로 에스오에스랩의 고정형 라이다(Solid State LiDAR) 솔루션을 제시하기도 했다.

정지성 에스오에스랩 대표는 13일 과의 인터뷰에서 "수익에 앞서 에스오에스랩이 세계 최고의 기술을 만드는 회사라는 것을 강조하고 싶다"며 "성능만 놓고 보면 글로벌 시장에서 우리와 비교할 수 있는 제품이 없다"고 자신감을 내비쳤다. 그는 또 "에스오에스랩은 적어도 라이다 시장에서는 팹리스 디자인하우스와 비슷한 사업모델을 가진 수요 기업으로 볼 수 있다"며 "앞으로 시장에서 충분한 레퍼런스를 쌓은 이후 특화된 하드웨어, 솔루션, 데이터 등에 대한 우리 기술에 대한 신뢰성을 추가해 글로벌 시장에서 하드웨어 풀스택 개발자를 갖춘 회사로 인정받는 게 목표"라고 덧붙였다.

라이다는 레이저를 이용해 주변의 물체를 인식하고, 이를 3차원 이미지로 구현할 수 있는 기술을 말한다. 물체까지의 거리, 속도, 방향, 온도까지 감지할 수 있다. 에스오에스랩은 전방 200m 이내의 물체를 감지하는 것은 물론 기존의 고정형 라이다 대비 2배 가량 시야각이 넓은 180도까지 인식이 가능한 기술을 확보하고 있다. 이에 시장조사업체 LED인사이드는 에스오에스랩을 벨로다인(미국), 쿼너지(미국), 이노비즈(이스라엘)에 이어 세계 4대 라이다 업체로 선정하기도 했다.

에스오에스랩의 산업용 라이다

에스오에스랩은 다음 달 5일부터 8일까지 미국 라스베이거스에서 열리는 세계 최대 규모의 IT 박람회 'CES 2022' 행사에 참여해 주력 제품인 고정형 라이다 기술의 혁신성과 확장성을 적극적으로 알린다는 계획이다. 이미 올해 초 열린 'CES 2021'에서 혁신상을 받아 기술력은 인정받았지만, 자율주행차를 넘어 다양한 산업군에 적용할 수 있는 풀스택 라이다 솔루션의 확장성을 한 번 더 강조하겠다는 방침이다.

다음은 정지성 대표와의 일문일답이다.

Q. 에스오에스랩은 세계적인 기술력을 갖춘 기업이지만, 창업 멤버들이 모두 광주과학기술원 대학에서 석·박사 과정을 수료하자마자 곧바로 현장에서 뛰는 것을 보면 쉴 새 없이 일하는 것 같다.

A. 요즈음 용광로에 풀무질하는 기분이다(웃음). 필요한 인력들을 확충하고, 외부와 협력 사업을 개발하면서 사업이 더욱 가속하고 있다는 걸 느끼고 있다. 에스오에스랩은 크게 보면 계획 이상으로 가고 있지만, 하나씩 뜯어 보면 계획대로 돌아가는 건 없는 것 같다. 에스오에스랩이 처음에 자동차 시장을 바라보고, 이렇게 투자해야겠다는 정한 기본적인 방향은 변함이 없다. 그러나 시장 리더에 대한 투자 세부적으로 보면, 예컨대 에스오에스랩이 ‘A’라는 회사와 ‘B’라는 아이템을 ‘C’라는 방향으로 가져가야겠다고 계획했던 것들이 지금은 거의 다 바뀐 것 같다.

Q. 아무래도 스타트업인데 직원들과 소통하는 특별한 비전이 있나?

A. 아무래도 사회생활을 경험하지 않고, 곧바로 창업해서인지 사업을 해오면서 여러모로 아쉬운 부분들이 많았다. 그래서 여러 가지 것들을 복기하면서 시행착오를 줄이려고 노력했고, 직원들과의 소통에도 크게 신경을 쓰고 있다. 개인적으로는 에스오에스랩이 지금 하는 것들은 세계 최고를 만들고 있다는 자부심이 있다. 그래서 직원들에게 우리의 연구나 개발하는 것들에 대해 단순한 일이 아니라 세상을 바꾸는 과정의 일환이고, 중요한 역할을 맡고 있다고 점을 자주 이야기한다.

Q. 수익적인 측면에서 고민이 없나? 연 매출이 10억원 정도인데 연구개발비에 투입하는 비용이 30억원 정도로 높더라.

A. 수익에 앞서 에스오에스랩이 세계 최고의 기술을 만드는 회사라는 것을 또다시 강조하고 싶다. 아울러 사업을 통해 수익을 창출하기까지 어느 정도의 시간이 필요하다는 것도 언급하고 싶다. 에스오에스랩은 글로벌 라이다 시장에서 기술력 하나만으로 주목을 받는 회사다. 우리의 경쟁사와 비교하면, 예컨대 스팩(SPAC)을 통해 미국 증권시장에 상장한 라이다 회사만 5개에 달하는데, 누적 투자금액만 에스오에스랩에 10배에 달하는 2000억원 이상이다. 사업을 영위한 기간도 2배 이상 긴 5~8년에 달한다.

에스오에스랩은 경쟁사 대비 절반의 자원으로 매출 10억원을 달성했다. 매출의 절반 정도는 일본과 독일의 회사들이 점유하고 있던 산업용 시장을 경쟁력 있는 제품으로 가져왔다. 국내 스타트업이 글로벌 회사 제품을 대체해 진입했다는 자체가 엄청난 일이다. 더욱이 단일 시장에서만 나오는 매출도 아니다. 다양한 시장을 타깃으로 ‘PoC(Proof of Concept·개념 증명) 사업’ 및 ‘PoC 검증 사업’을 추진 중이다. 내년엔 최소 20억원, 많게는 50억원 수준의 매출을 기대하고 있다.

Q. 자율주행차 시장은 아직 개화 전이고, 에스오에스랩의 매출은 삼성전자 반도체 공장에 산업용 라이다를 공급하면서 창출한 것으로 알고 있다. 산업용 라이다 시장에서 삼성전자 외 다른 반도체 업체로 매출 확대를 기대해도 되나.

A. 구체적으로 어디에 얼마나 들어간다고 밝히기는 어렵다. 다만, 에스오에스랩의 산업용 제품은 기계적인 구조로 이뤄진 2D 라이다라 이야기할 수는 있겠다. 산업용 라이다라도 반도체 공장에서 품질이나 성능을 인정받고, 인증을 통과하는 게 쉬운 일은 아니다. 결국, 우리가 라이다를 국산화하는 데 성공했지만, 시간이 엄청나게 걸렸다. 다시 말해 기술적인 진입장벽이 존재한다는 뜻이다.

Q. 에스오에스랩은 전략적 협력관계를 구축한 온세미컨덕터로부터 센서를 받아 쓰는 것으로 알고 있다. 국내 업체, 이를테면 삼성전자로부터 센서를 받을 순 없나?

A. 에스오에스랩의 공식적인 파트너는 온세미컨덕터다. 국내 다른 업체들의 개발 상황은 모르겠지만, 온세미컨덕터가 차량용 라이다 센서 시장에서 굉장히 우수한 업체라는 것은 강조하고 싶다. 성능만 놓고 보면 글로벌 시장에서 비교할 수 있는 제품이 없다. 그리고 에스오에스랩은 온세미컨덕터의 솔리드 스테이트 라이다용 센서를 사용해 제품을 만들고 있다. 온세미컨덕터 센서는 사이즈나 가격 측면에서 굉장히 우수하다. 에스오에스랩이 사용하는 센서는 900나노미터대 파장을 쓰는데 최대 200m까지 측정이 가능하다. 아직 글로벌 공급망이 완전히 갖춰진 것은 아니라서 규모의 경제를 달성하기까지 시간은 걸리겠지만, 기술적 검증은 끝났다고 보면 된다.

Q. 앞으로 라이다 시장의 전망을 어떻게 보는가. 센서 퓨전이냐 아니면, 테슬라의 주장처럼 카메라만으로 자율주행이 가능할 것 같나?

A. 아무래도 용도에 따라 달라질 것 같다. 현재 완성차 업체들이 개발하는 자율주행차를 보면 카메라와 라이다의 센서 퓨전을 이용하는 때도 있고, 카메라와 레이더의 센서 퓨전을 이용하는 방식도 있다. 심지어 카메라만 놓고 봐도 전방용으로 장거리·중거리용 제품이 있고, 레이더 역시 장거리·코너 레이더용 제품이 있다. 이에 더해 완성차 회사마다 전략이 조금씩 다르기도 하다. 자동차 회사들이 처음에 차량에 레이더와 카메라를 적용할 때는 하나씩 이를 검증하고, 늘리는 식이었다. 이제는 어라운드뷰모니터(AVM)처럼 기본 4개 이상의 카메라를 쓴다. 테슬라는 자율주행을 위해 8개의 카메라를 쓴다. 시장이 열리고 효용 가치가 있다고 판단되면 전방, 후방, 측방 등 어디에나 다양하게 센서가 들어가게 될 것이다. 그런 상황을 예측하면 결국 라이다도 여러 특성을 갖춘 제품들이 필요하다. 그래서 경박단소한 제품부터 성능 중심의 초장거리 측정이 가능한 제품이 등장할 것으로 본다.

다양성 못 갖추면 투자도 ‘뚝’ 혁신·성장 위해 여성 리더는 필수

새해 1월부터 재계에는 새 여성 리더의 탄생 소식이 이어졌다. 1월 6일 글로벌 기업용 소프트웨어 업체인 독일 SAP의 신은영 한국법인 최고운영책임자(COO) 겸 부사장은 SAP 코리아 최초의 여성 대표로 임명됐다. 미국 소재 IT 기업인 알테어 역시 1월 7일 신임 한국지사장 자리에 유은하 지사장을 선임하면서 창사 이래 아시아⋅태평양 지역 최초 여성 지사장이 탄생했다. 국내 업계에서도 여성 리더의 부상이 흐름이 되고 있다. 지난해 11월 네이버가 40대 여성인 최수연 글로벌 사업지원부 책임 리더를 차기 최고경영자(CEO)로 내정한 것이 대표적인 사례다.

세계적으로도 여성 리더의 약진이 주목받고 있다. 미국 ‘포천’에 따르면 포천 미국 500대 기업의 여성 CEO는 2000년까지만 해도 2명에 불과했지만 2021년 41명으로 역대 최다였다. 지난해 글로벌 500대 기업의 여성 CEO도 23명으로 가장 많았다. 스탠더드앤드푸어스(S&P) 500지수에 포함된 기업 이사회에서 여성 이사가 차지하는 비율 또한 2019년부터 2021년까지 26→28→31%로 상승하며, 최고치를 갈아치웠다. 국내에서도 여성 임원이 증가세다. 글로벌 헤드헌팅 기업 유니코써치 조사 결과, 지난해 매출 100대 기업의 여성 임원은 사상 처음으로 300명을 돌파했다. 5년 전 여성 임원 수(150명)의 두 배를 넘는다. 지난해 전체 임원 수는 2020년보다 200명 넘게 감소했지만, 여성 임원은 36명 늘었다.

여성 리더의 약진은 기업에 다양성 추구가 필수 사항이 됐기 때문이다. 미국 증권거래위원회(시장 리더에 대한 투자 SEC)는 상장 기업 이사진에 성별·인종 다양성을 확보하도록 의무화하는 방안을 지난해 승인했다. 3000여 곳에 달하는 나스닥 모든 상장사는 이사회에 적어도 여성 이사 한 명과 소수 인종 혹은 성 소수자 이사 한 명을 선임해야 한다. 8월부터는 국내에서도 ‘자산 총액 2조원 이상 상장법인은 반드시 한 명 이상의 여성 이사를 선임해야 한다’는 내용의 자본시장법 개정안이 시행된다.

이제는 기업 내 성별 다양성과 포용성을 증명하지 못하면 투자받기도 어렵다. 블룸버그에 따르면, 1월 12일(현지시각) 대형 자산운용사 스테이트스트리트 글로벌어드바이저스는 ‘2022년 주주총회 투표 관련 CEO 서한’에서 “모든 글로벌 기업은 이사회에 1명 이상의 여성을 시장 리더에 대한 투자 포함해야 한다”고 명시했다. 세계 최대 자산운용사인 블랙록 역시 2018년부터 투자 지침에 이사회 내 다양성 여부를 추가하며, 여성 이사가 두 명 미만인 기업에는 투자하지 않겠다고 선언했다.

그렇다고 여성 리더를 뽑는 게 ‘기업들의 부담’이라고 생각하면 오산이다. 여성의 경제 활동이 늘며 구매력이 향상된 것은 물론 구매 결정력까지 쥐고 있어 여심을 잡는 게 여느 때보다 중요하기 때문이다. 글로벌 조사 업체 월드데이터랩에 따르면 여성이 전 세계적으로 소비하는 금액은 약 32조달러(약 3경8848조원)에 달하며, ‘포브스’에 따르면 미국의 여성 소비자가 전체 구매 결정의 70~80%를 담당하고 있다.

다양성은 더 나은 제품과 서비스, 수익을 창출할 수 있는 기반이 된다. 실제로 보스턴컨설팅그룹과 뮌헨공대가 독일, 오스트리아, 스위스의 171개 기업을 조사한 결과, 다양성 지표가 높은 기업은 혁신적인 제품과 서비스를 통해 다양성이 부족한 회사보다 수익을 38% 더 거뒀다. 바스카르 차크라보르티 미국 터프츠대 교수는 “성별이나 인종, 지역 등 다양한 배경의 인재가 없으면, 다양한 관점을 제공하지 못해 제품 설계부터 잘못되는 경우도 많다”고 했다.

‘하버드비즈니스리뷰’ 시니어 에디터인 스콧 베리나토는 “이사회에 여성이 한 명뿐이면 기업의 기존 행동 방식에 이의를 제기하기 몹시 어렵다”며 “적어도 세 명의 여성 이사가 필요하며, 이사회와 임원직 모두에 여성이 진출해 있을 때 효과가 더 크다”고 했다. ‘맥킨지’는 “여성이 한두 명뿐일 경우, 많은 이가 몇 없는 여성의 성공과 실패를 자세히 관찰한다”며 “이는 여성에 대한 부정적인 발언이나 고정관념으로 이어지기도 한다”고 했다.

특히 코로나19 사태 이후 여성 리더십이 주목받고 있다. 오티스 엘리베이터 설립 164년 만인 2017년 첫 여성 CEO에 오른 주디 마크스는 “코로나19가 공감, 포용력, 감성 지능, 유연성 등의 필요성을 높였다”고 했다. 팬데믹(pandemic⋅감염병 대유행)이 여성 리더십의 수요를 키우고 있다는 얘기다. 글로벌 운송 업체 UPS의 첫 아시아·태평양 지역 담당 사장 미셸 호도 “남녀에게 동등한 경쟁⋅승진 기회가 주어질 때 조직의 위기 극복 능력이 향상된다”고 말했다. 코로나19 변이 바이러스인 오미크론 확산으로 팬데믹 위기가 가시지 않는 가운데 ‘이코노미조선’이 여성 리더의 성공 스토리와 여성 리더를 늘리기 위한 과제를 탐구하는 ‘글로벌 비즈 여성 리더’를 기획한 배경이다.

‘이코노미조선’은 기술, 물류, 사모펀드, 벤처캐피털(VC) 등 남성들의 리그에서 살아남은 여성 CEO들과 마거릿 앤 닐 스탠퍼드대 경영대학원 교수, 글로벌 리더십 컨설팅 업체의 공동 창업자인 조셉 포크먼을 통해 여성의 리더십에 대해 들었다.

[Interview] 로자베스 모스 칸터 하버드대 경영대학원 교수
“여성 리더를 ‘기여자’로 보고 기회 주는 회사가 성공할 것”

미시간대 사회학 박사, 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장. 사진 하버드대

미시간대 사회학 박사, 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장. 사진 하버드대

“여성 리더를 단순히 성별을 상징하는 ‘토큰(token·징표)’ 정도로만 여기지 않고, 이들의 능력을 활용할 수 있는 문화를 기업 안에 조성해야 한다.”

로자베스 모스 칸터 미국 하버드대 경영대학원 교수는 기업의 리더가 다양한 환경 변화 속에서 어떤 전략으로 리더십을 발휘해야 할지를 연구해 온 경영학계 권위자다. 전 ‘하버드비즈니스리뷰’ 편집장인 그는 20여 개 저서를 발표했는데, 1977년 발표한 ‘기업의 남성과 여성’에서 기업 내 성별에 따른 차별과 힘의 균형 차이를 분석해 사회문제연구회(SSSP) 등으로부터 상을 받기도 했다. ‘이코노미조선’은 1월 20일 칸터 교수를 서면으로 인터뷰했다.


최근 여성 리더 약진이 돋보인다.
“세계적으로 조직 내 높은 자리에 올라서는 여성 수가 증가하고 있으며, 특히 공적 영역 내 여성 리더 약진도 돋보인다. 여성의 교육 수준이 높아지고 기업이 다양성과 포용성을 조직 내 주요 가치로 삼으면서 비즈니스 세계에서 여성 리더 증가가 눈에 띄지만, 능력 있는 여성 인력이 증가하는 추세와 비교한다면 여전히 부족한 수준이다. 또한, 여전히 여성에게 육아 책임이 전가되는 사회적 분위기 속에서 일하는 여성이 타격받기도 한다. 코로나19로 인해 육아 공백이 생기면서 미국에선 원치 않게 일을 그만두는 여성이 생기기도 하는데, 이렇듯 여전히 존재하는 문제를 해결한다면 더 많은 여성 리더가 탄생할 수 있을 것이다.”

기업과 사회에 더 많은 여성 리더가 필요한 이유는.
“인구의 절반이 여성인데 이 인력을 활용하지 못하는 것은 사회적으로 큰 인적 자원의 낭비일 뿐 아니라, 소비자 중 절반을 차지하기도 하는 여성의 목소리가 조직에 반영돼야 다양한 공동체의 니즈(수요)에 대해 알 수 있다. 협업의 중요성이 대두되는 이 시대에 상대적으로 더 좋은 대인관계 기술을 갖춘 것으로 평가받는 여성들이 리더 자리에 오른다면 기업을 성공의 길로 이끌 수 있을 것이다.”

어떤 기업 문화가 자리 잡아야 할까.
“기업 내 여성 리더의 수가 적을수록, 여성이 ‘기여자(contributor)’가 아닌 명목상의 ‘토큰’으로 여겨지고, 그렇게 대우받을 때가 많다. 이들이 가진 능력과 가능성을 제대로 못 보는 것이다. 기업은 조직 내에서 여성에 대한 편견이 없는 문화를 만들어야 하고, 이를 위해선 조직 내에, 특히 리더급 여성을 더 늘려야 한다. 그래야 여성이 자신이 가진 실력을 편하게 발휘할 수 있는 환경이 된다.”

정부가 해야 할 일은.
“기업이 채용과 승진 과정을 외부에 투명하게 공개하도록 해야 한다. 특히 엔지니어링 등 전통적으로 남성이 많은 산업에서도 여성 리더가 많아져야 한다. 이를 위해선 젊은 여성이 해당 분야에서 다양한 교육을 받을 수 있도록 정부가 여성들을 지원하고, 이런 분야의 남성 역시 여성과 일하는 것이 편한 상태가 될 수 있도록 기업 환경을 조성해야 한다.”

THE STARTUP BIBLE

thoughts, tips, and inspirations for a bullshit-less life

리더와 팔로워

우리는 주로 창업한 지 얼마 안 된 회사에 투자하고, 이 회사들이 성장하는 걸 옆에서 꽤 가깝게, 그리고 오랜 기간 동안 본다. 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 회사가 망하고, 더 많은 회사가 힘들게 사업을 하는데, 그래도 운 좋게 잘 되는 회사들이 간혹 몇 개씩 나온다. 돈도 없고, 사람도 없고, 시간도 없는 이 작은 회사들이 갑자기 급성장하면서 누구나 다 아는 회사가 되려면 여러 가지 실력과 운이 필요하다고 생각하는데, 가장 중요한 건 역시 사람인 것 같다.

비슷한 시기에 시작했고, 비슷한 시장에서 사업하고, 비슷한 제품을 만드는 여러 개의 회사가 있는데, 어떤 회사는 누구나 다 아는 브랜드가 됐고, 어떤 회사는 누구도 모르게 망했다. 이 회사들의 차이는 크지 않다. 바로 사람, 그것도 창업 후에 어떤 C급 인력을 채용하냐에 달린 것 같다.

채용에 대한 이야기는 내가 우리 대표님들에게 매일 매일 해도 충분치 않다. 우리도 스트롱을 시작했을 때 투자를 결정하는 가장 중요한 포인트는 사람이었다. 그런데 웃긴 게, 이땐 존이나 나나 투자 경험이 없어서, 남들이 다 사람이 가장 중요하다고 하니까 그런가 보다 하고 사람을 보고 투자했던 것 같다. 하지만, 이후에 경험이 쌓이면서 우리 나름의 판단 기준이 생겼고, 제품의 완성도나 시장의 크기를 위주로 시장 리더에 대한 투자 회사를 검토한 적도 있고, 상황에 따라서 이게 우리의 가장 중요한 투자 기준이 됐던 적도 있었다. 이 기간 동안 수많은 회사에 투자하면서, 우리도 실패와 성공을 반복했고, 역시 사람에 투자하는 게 벤처 투자의 핵심이라는걸 다시 한번 깨닫게 됐다. 그리고, 이 기준은 영원히 바뀌지 않을 것이다.

우리 투자사들이 C급 인재를 채용한 후, 급성장한 회사도 있고, 오히려 더 잘 안 된 케이스도 있다. 잘 안 된 이유는 너무 많아서 여기서 다루진 않겠지만, 잘 된 이유는 한번 생각해보면 좋을 것 같다. 잘 된 회사가 채용한 인재들을 보면, 실력도 있지만 리더십이 좋은 사람들이었고, 둘 중 굳이 하나를 뽑자면, 나는 실력보단 리더십이 뛰어난 C급 인재들이 회사를 성장하게 만든다고 생각한다.

이런 분들의 리더십은 전형적인 leading by doing 스타일이라서, 본인이 C급 레벨이라고 남들에게 일을 무조건 시키지 않는다. 실은 시킬 수도 없는 게, 이런 분들을 채용하기 시작한 회사는 대부분 내부 프로세스가 정립되어 있지 않기 때문에, 일단은 리더들이 스스로 프로세스를 직접 만들고, 팀원과 동료들에게 – 그리고, 이런 분들은 절대로 팀원들을 “부하직원”이라고 생각하지도 않고, 그렇게 지칭하지도 않는다 – 모든걸 가르쳐야 한다. 회사에 오자마자 일을 시키고, 본인이 더 큰 조직에서 더 시장 리더에 대한 투자 큰 일을 했다는 걸 보여주고 강조하는 대기업형 인재는 절대로 작은 스타트업에서 리더가 될 수 없다. 내가 항상 강조하는 건, 높은 자리일수록 그 자리에 걸맞은 존경과 인정을 스스로 얻어야 하는데, 이건 본인보단 남들이 인정을 해줘야 한다. 남들의 인정을 받기 위해선 솔선수범을 보여야 한다.

좋은 C급 인재들의 또 다른 특징은, 바로 더 좋은 인재를 끌어들이는 자석과도 같은 리더십이다. 구체적인 예를 들어보겠다. 우리 투자사에 최근에 새로운 CTO가 왔다. 그런데 그동안 워낙 좋은 커리어를 쌓았고, 가는 곳마다 위에서 말한 리더십을 발휘했기 때문에, 개발자 커뮤니티에서는 좋은 평판이 생겼고, 엔지니어라면 누구나 다 이런 분과 한 번쯤 같이 일하고 싶어 하는 사람이다. 그리고 이분이 새로운 회사의 CTO로 합류했다는 소식이 알려지자마자, 뛰어난 개발자들이 스스로 이 회사로 이직하고 싶다는 문의가 왔다. 내가 아는 많은 좋은 C급 인재들은 본인의 영역에서 이런 채용 파워와 리더십을 가진 분들이다.

리더는 팔로워와 정말 다르다. 실은 우리 투자사 중 좋은 회사도 많지만, 이런 C급 인재분들이 가기엔 내가 봐도 너무 초라한 회사도 많은데, 그중 한 분에게 왜 훨씬 더 좋은 회사들 오퍼를 거절하고 우리 투자사에 왔는지 물어봤다. 이분의 답변과 태도가 굉장히 맘에 들었는데, “솔직히 제품과 기술을 뜯어봤을 때, 생각했던 것 보다 개판이라서 좀 놀라긴 했어요. 하지만, 첫째, 이렇게 개판이니까 내가 할 수 있는 게 너무 많아서 좋았어요. 그리고 둘째, 이렇게 개판인데도 이 정도면 정말 대단한 회사라고 생각했어요.”라는 말을 한 게 생생하게 기억난다.

이런 분들은 이미 누군가 잘 만들어 놓은 틀에 들어가서 편안하게 그 틀에 적응하기보단, 누구도 못 만들었던 틀을 본인이 직접 만드는 걸 더 선호한다. 그래서 리더의 마인드를 가진 분들을 뽑아야 한다. 왜냐하면 리더를 잘 뽑으면, 팔로워들은 그냥 따라오기 때문이다.

[특징주]모바일리더, 세계 증시 RPA 업체 평균 PER 150배…저평가 매력 '강세'

[아시아경제 박형수 기자] 모바일리더가 사상 최고가를 경신했다. 세계 주요 증시에서 사무환경 전산화와 자동화(RPA) 소프트웨어 개발업체에 대한 선호도가 높아지면서 모바일리더도 재평가 받는 모습이다.

13일 오전 9시43분 모바일리더는 전 거래일 대비 7.43% 오른 3만1800원에 거래되고 있다.

장 중 한때 3만2900원까지 오르며 사상 최고가를 기록했다.

모바일리더는 지분 94.2%를 보유한 인지소프트와 함께 국내 주요 금융기관의 사무환경 전산화와 자동화(RPA) 소프트웨어를 제공하는 업체다. 사무환경 자동화 서비스를 위해 RPA 소프트웨어 'i오토'를 개발했다. 광주은행과 유안타증권에 공급했다.

최준영 한화투자증권 연구원은 "최근 글로벌 투자자 사이에서 RPA 시장에 대한 기대감이 시장 리더에 대한 투자 크다"며 "해외 RPA 업체 시가총액에 반영되는 추세를 봤을 때 모바일리더는 저평가 상태"라고 분석했다.

이어 "RPA는 연간 사용료 개념으로 계절성 없이 매년 꾸준하게 매출이 발생하는 모델"이라며 "올해 예상 영업이익은 81억원"이라고 분석했다.

일본 업체인 RPA 홀딩스는 다양한 분야에 RPA 소프트웨어를 제공하고 있다. 일본 내 시장 점유율이 80%를 넘어섰다. 지난해 3월27일 공모가 714엔으로 상장한 뒤로 꾸준하게 상승했다. 현재 주가는 5360엔에 거래되고 있다.

최 연구원은 "금융기관 RPA 서비스를 제공하는 소프트웨어 기업인 페가시스템(Pegasystems)은 올해 예상 영업이익 180억원에 시가총액은 4조원"이라며 "RPA 기업 단기 실적보다 시장 성장성에 베팅하고 있다"고 분석했다. 이어 "블루 프리즘은 올해 영업손실 1000억원이상 볼 것으로 예상하지만 시가총액은 1조원"이며 " RPA 홀딩스도 영업이익 170억원으로 추정하나 시가총액은 8400억원"이라고 덧붙였다.

최 연구원은 "세 업체의 주가수익비율(PER)과 주가매출액비율(PSR) 멀티플 평균은 각각 150.0배, 10.1배 수준"이며 "3개 업체 가운데 모바일리더 처럼 내수시장이 주요 매출처이며 매출액 규모와 이익레벨 차이가 가장 적은 RPA홀딩스가 모바일리더 벤치마크로 적합하다"고 강조했다.

함께 본 인기 뉴스

아울러 "모바일리더는 올해 예상 실적은 매출액 222억원, 영업이익 81억원"이며 "글로벌 동종업체 대비 저평가 상태"라고 설명했다.


0 개 댓글

답장을 남겨주세요